实操案例：如何让新员工变成“高质量生产者”？

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实操案例：如何让新员工变成“高质量生产者”？
原创： 张应春  朗欧企管  4天前
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培训导读：“工匠精神”作为一种热爱工作的精神，一种对所做的事、所雕琢的产品精益求精的态度，越来越受到各行各业的推崇，尤其在中国制造业，很多中国制造正通过转型升级努力摆脱“廉价劣质”的代名词，我们也看到了一些中国制造走进了世界先进制造的领域，令人振奋。一时间，“工匠精神”的回归呼之欲出。
9 ]% m6 S/ W) r4 o5 E1 ?1 M1 f然而，对于更多的中小制造业而言，“工匠精神”的回归还有很长的路要走，大量的中小制造业连员工基本的职业化之路还未走完，这时候谈“工匠精神”似乎是一种奢侈品。所以，今天我们不谈匠心，我们把目光聚焦到中小制造身上。
前不久，有个管理者在朗欧的微信公众平台留言抱怨道：“春节后，工厂新员工高达40%，效率提不起来，品质也没保障，管理难做啊！”
在中小工厂，基层员工的流动性是非常大的，每年的“旺季”或春节后都会招收大量的新员工，而这些新员工甚至还未养成按规定操作的职业化素养。职业化素质低，造成工厂整体效率低下、品质不良骤增，企业打造“匠心产品”变成天方夜谭。中小制造新员工的管理，如何让新员工变成高质量生产者？1、岗前培训
员工离职的原因可谓包罗万象，仅仅从在职时间长短来讲，有调研数据显示，员工进入到一家新企业，2周内离职，与HR的入职沟通有关，也就是说岗前培训没做到位，往往导致新员工在2周内离职的概率大大增加。 因此，岗前培训是管理者要重视的一个环节，充分考虑新员工的感受和内心需求，进行系统的岗前培训，让新员工感受到被尊重和重视，而不是在人才市场一招回来，就丢给车间，直接上岗。 岗前培训主要是指基础性的培训，主要包括企业简介、企业战略、组织架构、企业文化、规章制度、消防安全等通用性知识的培训。2、在岗培训
在德国，一个员工在正式进入企业就职前，可能已经在定点的学校进行了八年，甚至十年左右的专业化培训和技能训练。德国职业教育法规定“就业者必须先接受正规的职业教育”，也就是说，不经过职业化培训，不予上岗。
9 c3 o! x% ^" ]+ \6 z- T( m在中国企业呢？做得好的，有入职培训和一周的新员工岗前培训；做得不好的，可能员工招聘进来就直接上岗参与作业了。当然，这跟我们所处的行业特性有关，劳动密集型、技术要求低等。因此，比起岗前培训，我们更加要注重新员工的“在岗培训”，“在战争中学习战争”，“在岗培训”才是新员工培训的重头戏。 “在岗培训”主要指的是专业性的培训，包括岗位的工作职责、工作流程、质量要求、操作标准等内容，专业性的培训需要协调各部门分工进行。“在岗培训”怎么才能做到事半功倍，也是有技巧的。
1、（SOP）就是操作技能，包括生产作业的手法、步骤、流程，要让新员工入职就按标准动作、流程进行操作；
2、（SIP）就是检验技能，包括产品质量的检验手法、步骤、流程，是员工自检的能力。要让新员工一入职就形成良好的自检意识和拥有自检的能力；
; O7 C# p/ s, C1 ?4 o! c3、设备的点检与日常维护，要让新员工意识到日常设备维护是操作人员的责任；
" J* S" z2 L7 p# V0 u  {4、6S要求。要告诉员工，班组每天要进行整理、整顿、清扫、清洁，每周有大的6S活动等；我们要告诉新员工哪些地方是TA的责任区域，要做到什么标准等。
下面看看朗欧企管在驻厂咨询项目上是如何操作的：
/ Y% J+ `, d, [  w（1）聚焦“短板员工”
, G- z$ h; Y2 N1 C5 N除了新员工之外，我们把技能不熟练工、质量意识差的员工也纳入了培训范围，我们称之为“短板员工”，具体评定标准为：a、入职未满一个月的新进员工；b、质量意识差，品质不良率高的员工；c、生产效率低的员工。
  }1 G* q3 b. P5 c$ e, W班组长依据上述要求对本班组员工进行评定，并将自己小组的短板员工填写在《**车间短板员工登记表》上，明确姓名、岗位、入职时间以及岗位技能短板明细，上报本车间主任处。
《**车间短板员工登记表》
（2）短板员工管理
! @3 n2 F. h; j5 m  T; Z" s, }“短板员工”在任何工厂都不可避免地存在着，定义了“短板员工”后该怎么管理呢？也需制定具体的实施标准和责任标准。
凡是短板员工（在《**车间短板员工登记表》有名字的），在岗上班时间，必须穿戴荧光衣（或公司制定的标识物品），直至培训辅导合格后，通过车间主任审核，方可不再穿着荧光衣；不配合穿戴荧光衣的，乐捐5元/人/次/天；由班组长提交名单，在个人工资中扣除；班组长在当日下班前未提交名单的，将由班组长代为乐捐，每人10元/次，稽查部监督。
; y# I  q9 a7 ]如下图所示，朗欧企管咨询项目上，将“短板员工”穿上“新员工”等样式的荧光服进行标识。
# U; v& ^  |  D对新员工进行标识，区别管理
（3）培训辅导
通过筛选、标识和贴身辅导的方式，让目光“聚焦”短板员工，以生产部为主导、品质和技术员为辅助，帮助快速提升“短板员工”的工作能力，提升品质及生产效率。对“短板员工”的辅导，我们要有标准、制约、责任，帮扶的标准也要具体到责任人、时间、帮扶动作。例如：
6 b' u6 e! ?! pa、班组长每天至少3次，对本车间“短板员工”进行一对一帮扶辅导，并对其生产/加工出来的产品进行检查，并将检查情况立即记录《巡检日记》表上，如有发现问题应立即纠正；未按要求执行的，班组长乐捐5元/次。
4 S, E! w/ w" R; r, @b、品检员/巡检员每天至少3次，对负责工序短板员工进行一对一辅导，并对其生产/加工出来的产品进行检查，并将检查情况立即记录《巡检日记》表上，发现问题立即指正；未按要求执行的，品检员/巡检员乐捐5元/次。
+ h7 y) d( K8 X+ Kc、车间主任每天巡检1遍，检查班组长和品检员的在岗辅导的执行情况；车间主任未按要求执行乐捐10元/次；车间主任每周四，组织本车间员工的测评工作，对岗位技能提升合格的员工在第二天早会给予通报表扬。员工工作考核以班组长、品检员现场实测为准。
管理人员对“短板员工”进行一对一辅导、培训
8 ?; Y7 E  E9 e/ [巡检日志
) `* Q' E$ i; Y9 \! m& H（4）“短板员工”的“转正”方式
通过相关管理人员的定点帮扶，“短板员工”渐渐地成长为“高质量产品的生产者”，从而提高企业的整体效益，“短板员工”的“转正”方式有如下评定方法：
a、班组长和品检员需在员工岗位上，抽检在制品的数量和质量，以秒表实测生产效率，并将实际数据做好记录；
b、班组长和品检员需确定合格的数据指标，对达标员工可以向车间主任提交通过申请；帮助“短板员工”，特别是帮助新员工解决其工作过程中的问题，做好他们的在岗培训、辅导，企业的品质合格率、效率才会有所提升，新员工也才能成长为一名“高质量产品的生产者”。
此方法强调的重点是管理岗位对“短板员工”的帮扶，下面介绍一种“员工之间相互帮扶”的方法。3、老员工带新员工激励方案
很多中小工厂有淡旺季之分，在淡季，工厂原有的工人流失率甚至接近50%，一旦到了订单的旺季，新进员工的比率也可能达到50%。特别是传统节日，春节过后，新员工的数量也是非常庞大的。当“短板员工”数量非常多的时候，靠管理人员的监督、帮扶是远远不够的，这个时候就要发挥工厂老员工的智慧、经验，进行“传帮带”。
“帮”是帮助、帮教，“带”是带领、带动。“传帮带”是各部门老师傅对新员工、入职较早员工对刚入职员工、经验丰富员工对缺乏经验员工等各种情况下的员工之间关于文化知识、技术技能、经验经历等方面的指导和帮扶。
  ~: p5 s8 C5 i' B/ [4、重视新员工的职业规划
一谈到职业规划，我们往往将其聚焦在老员工或者管理岗位身上，很少企业会关注新员工，特别是一线生产员工的职业规划。
如何做好新员工的职业规划？首先要做好职业晋升通道的设计，而且是“云梯式”晋升通道设计，每一个企业要为员工设立一个只要他有能力，就一定能够给他成长空间的“云梯”，而且这个“云梯”上不封顶。比如，根据考评，一名优秀的车间员工可以晋升为班组长，一名优秀的班组长可以晋升为车间主管……
就基层员工的职业规划而言，企业可以制定一个“人才储备方案”，充分挖掘人才、吸引人才、合理使用人才，使人才管理实现长远规划，保证人力资源管理与开发规范有序的进行。具体见如下参考方案：
. S: _8 F6 w6 P! c0 R4 {" h5、关注新员工的生活
5 a# y2 a! o- V: v, |6 y6 m/ D其实不仅仅是新员工，所有工人的生活都需要管理者们去重点关注。工厂一般地处郊区比较偏远的地方，再加上车间的工作多为流水线作业，比较单调、枯燥，工人每天在车间的作业时间长达9小时以上，工人们下了班基本没有业余生活，只能在宿舍里玩手机或者打牌，日子非常无趣，长此以往，会令员工感到非常孤独，没有归属感，工人们的心理健康问题越来越严重。
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/ T) W* z5 g- T2 f$ y7 h. o关注新员工的生活，可以从营造企业文化氛围，丰富员工下班后的活动入手，以此增强员工对公司归属感。
- T% |6 ?) b3 a$ l! h. B比如，在厂区增设篮球场、增添乒乓球器材、羽毛球器材，于固定的时间在饭堂播放近期热播的电影，还可以成立内部管理学院丰富员工的学习生活、定期组织召开运动会、生日晚会等等，这些都是丰富员工下班后的生活，打造家的文化的好方法。
企业内部管理学院
* o! h0 c" D) `! n0 r- x员工生日晚会
员工运动会结语
也有人说了：“老员工才难留，我们自动化车间20多台大型进口设备，现在都快没人维护了，留不住人，研究下怎么留人才是王道。”换个角度讲，老员工也是由新员工的角色转变而来的，今天的新员工就是明天的老员工。
所以，当我们抱怨员工流失率大，当我们抱怨新员工难管，当我们抱怨新员工制造大量不良品令企业蒙受损失的时候，作为管理者要反思是否有为新员工的成长提供帮助？
6 ?& v2 p+ }; Q+ P, C( l5 d除了抱怨，我们更需要做的是完善企业的人才机制的建设，通过机制培养合格的人才，留住优秀老员工，吸纳新员工，在有效的管理机制下，即使是新员工，也能令其各尽其才，成为一名高质量的生产者，为企业所用。