下属不服管，工作中总是在软抵抗，怎么办？

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下属不服管，工作中总是在软抵抗，怎么办？
原创： 张应春  朗欧企管


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管人
导读：“软对抗”是企业管理过程当中的一个普遍现象，管理者经常会遇到“问题员工”令不行、禁不止、阳奉阴违、说得多做得少等等现象。
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应对员工的“软对抗”，有人说我们要施行人性化的管理，营造开放民主的氛围，并对员工多一些人文关怀；也有人说这是人的问题，我们应当给企业输入“新鲜血液”，比如，空降“高人、能人”，但发现新人很快就被同化；还有人说必须“杀一儆百”，绝不手软……
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不可否认，很多管理者已经陷入了“被绑架”的状态之中，如何化解员工的软对抗呢？我给你5点建议：
1、中小企业的管理一定是强势的

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# N0 j) d; q5 A: \2 K: G1 H中小私企的管理一定是强势的，换言之，弱势做不好管理。很多人会说：“张老师，你这样讲的话，那我们做管理是不是天天就要骂人呀？我们在企业不是要倡导打造家的文化吗？要像对待家人一样对待我们的员工吗？”

; |4 |0 W4 E, e0 i5 g& X# w- ^这是对强势管理的误解，我讲的管理的强势是在组织规则、组织原则下的强势，没有人可以凌驾于组织规则之上。

+ F9 i6 P2 L9 c; _! X3 u4 W' \" a需要注意的是，强势的管理是动作上的较真，不是态度上强势；需要你在问题上去进行服务，而不是在问题上对你的团队进行压制；同时你是以组织目标为中心，以组织规则为原点，以组织权威为体现的强势。
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3 C; q9 f+ l: e' c. B这样的强势才是真正意义上管理的强势。
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* d" Y+ N7 q) l/ f% c( z% q比如，一线员工的操作流程，作为管理者你首先要根据企业的工艺等实际情况制定你企业的SOP，告诉员工作业标准，以及没按要求做要承担什么样的责任，当员工违反作业规定时，就是体现你强势管理的时候，要令其承担相应的责任，根据规定该进行处罚的绝不姑息。
2、将员工手中的权力、事务进行分解

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7 A5 h6 R9 [8 @" D& v5 T很多企业初创期只有几十个人，靠的是人盯人的管理方式，当规模达到几百人上千人的时候，人盯人的管理方式已经不能满足管理需要，我们要将每一个员工手中的权力进行分离。
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/ B" p3 q; H. c: ?2 L2 W7 o" B具体指，将决策权、执行权、监督权分离开来，把它进行细化。例如，生产部要生产什么产品，应该是由计划部说了算，计划部门行使生产任务的决策权；生产部只负责生产，它行使的是生产任务的执行权；而仓库、财务行使的是监督权。通过权力的分割，企业每一个部门的职能职责就明确了。如果没有进行权力的分割，产品做多多少、什么时候做、什么时候完成可能是由生产总监说了算，久而久之，企业就被“绑架”了。

朗欧辅导的一个企业就曾经发生这样一个场景：一个门厂负责开料的员工，都敢直接跟老板叫板，“我不加班，加班我就不干了！”但企业又不敢把他辞退，因为要考虑出货，少了这个经验丰富的开料工肯定会对出货有很大的影响。
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9 a# P( s4 r) L/ C4 ^8 x所以，在经营管理企业过程中，管理者就要懂得将员工手中的权力、事务进行分解，权力方面，通过“三权分立”形成相互制约，避免一人决策；具体事务上，企业要从管理的角度多培养新员工、多能工等。
0 B  k0 `$ q$ v% R1 b* F3、对员工所做的事情保持知情、保持知道
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很多企业的管理者，包括老板一直奉行着“拜托式管理”，习惯于做“甩手掌柜”。一件事情交办下去后就再也不关注过程和结果。
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这里不是要求企业的老板、高管要深入到每一件具体的事情上，也不是要求你天天需要到车间去关注过程，而是要求通过系统去知情。

! ]! r6 F3 f4 a2 @7 }$ i, @% y8 _% X( b比如，经过朗欧咨询管理变革的企业，每个部门的关键考核指标每天是否完成？当天产量是多少？品质异常有哪些？解决了没有？每个部门的执行率是多少等等问题，通过稽查组织的建立，每个老板都可以通过邮件或者内部通信系统等途径详细地了解企业的实际状况。
3 N* O7 H# T4 T4、培养人才梯队
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关于人才梯队的建设，很多企业普遍犯一个错误：试图去外面找一些高人、去同行做得比较优秀的企业里面挖人。但事实上，这些“高人”除了薪资比原来的管理人员高之外，能力并不见长。

人才梯队的培养，第一个培养的阶梯应该是一线的员工。很多企业一谈到人才培养的时候，就只注重管理人员的培养，有把管理人员送出去培训，也有请老师来进行培训，甚至有的老板亲自操刀，给核心高管定期培训。但是最后的结果是怎么样的呢？我想企业里面的情况大家都清楚，都感同身受。

在我们传统制造业，一线的员工才是我们人力资源的大多数，切忌忽略了这个“大多数”。当然，我也不排斥引进“新鲜血液”，但企业一定不要忽略基层员工的人才梯队建设。

/ d0 g* \; i5 \: Q& V+ v所以，我强调的人才梯队的建设是首先要从员工入手，员工是人才梯队建设的第一个台阶。然后才是技工、班组长、主管、经理、副总、总经理……这个楼梯上的每一个台阶的人你都要注重培养，长此以往，企业才能够形成人才梯队建设。
5、完善企业的流程、规章制度
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  W2 R3 H. Q- L  f企业里面遇到问题并不可怕，可怕的是我们不去解决，不去从管理制度、机制上想方法去进行预防。
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+ X$ g% }- p6 n; S! U: F0 ^% `国家的管理经常讲“依法治国”，企业的管理也要完善属于你企业的“法”，只有完善了企业的流程、规章、制度，员工才能“有法可依”，很大程度上，员工的“软对抗”是因为企业出现了“执法”的真空区，员工没有了制度的约束、组织的约束，很容易掉入对人的“软抵抗”上来。

所以，企业要做到“有法可依”，当员工“软抵抗”时，根据规章制度，是要调岗还是更新人才，相信企业的管理者、决策层都懂得权衡利弊，做出正确的决定。
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