管理者手中的权力从哪里来？

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管理者手中的权力从哪里来？
原创： 张应春  朗欧企管  今天
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权力导读：在现实的企业管理活动中，很多管理者因为管不好事、带不好团队归咎于企业给自己手中的权力不够大。真的是这样吗？为了弄清楚这个问题，首先我们要弄清楚管理者手中的权力从何而来？一、企业赋予的权力

: d6 d8 m5 A/ ^; ?7 s! C当你成为一名管理者，企业就赋予了你一定的权力，也就是按照企业的规章制度，你有了指派下属干活、指挥和指导他们工作细节的权力。同时，你也有了奖赏和激励下属的权力，你可以表扬他们，甚至决定他们的报酬。如果他们的工作令你不满意，你也有批评和惩罚他们的权力，具体如下： 1、行政管辖权：这是基于组织架构的权力，我是主管、经理，你要按我说的做； 2、奖惩权：管理者有对下属行为结果进行奖或罚的权力，通俗讲就是萝卜加大棒； 3、薪资调整建议权：管理者对下属的工资、绩效调整，职业生涯晋升通道的设计有直接建议的权力。二、管理者为什么觉得权力不够？
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管理者既然有了这么多的权力，为什么依然觉得不够呢？
我们从一名普通员工晋升到一名主管、经理以后，企业赋予了我们行政管辖权、奖惩权和薪资调整建议权这3个权力。其实这3个权力是随着我们的职能职级的调整，企业无形中赋予给我们的，但还有很多人觉得自己的行政管辖权、奖惩权不够大，薪资调整建议权不够权威。
0 ?8 I$ l) K- G5 P2 S* v3 w原因就在于很多企业还是以粗放的方式做管理，简单粗暴地行使手中的权力。比如，企业没有一套完善的薪酬管理体系，员工升降职位、加减工资完全由上司个人评价说了算，或者管理者利用手中的权力对员工进行重奖重罚。在这种情况下，管理者和被管理者之间的矛盾会越来越多，员工也越来越不服管，所以，管理者就开始抱怨手中的权力不够大。
4 M$ x9 U. g' d% X* l如果管理者只看到企业赋予自己的行政管辖权、薪资调整建议权、奖惩权，这是对权力很大的误解，这样是做不好管理的。
8 C! h# T1 g( N8 [; B/ c7 i8 \  O其实，作为管理者，除了企业赋予的行政管辖权、薪资调整建议权、奖惩权，更加要关注我们“与生俱来”的3种权力：专家权、表率权、人格权。三、管理者“与生俱来”的3个权力

1、专家权：是指特殊技能或专业能力。它是基于管理者的专业知识或技能，由于管理者拥有的专业知识，所以员工信任并尊重他的决定。 GE（美国通用电气公司）的前任CEO韦尔奇有一句名言：“当你成为领导者之前，自己的成长是成功；而你当了领导者之后，帮助他人成长，才是成功。”这其实在强调，作为管理者、领导者你要有足够影响他人的能力，首先要求的则是你有过硬的专业技能，能够帮助下属解决工作过程中的困难。 2、表率权：建立在一个人对另一个人的认可和信任的基础上的，作为其他人的表率； 当我们有了工作专业能力以后，在公司的规章制度下，在公司的这个平台上，我们个人有没有起到一个表率的作用？我们是用嘴巴要求别人做，还是我们自己身体力行地做到了？只有自己做到了，才能够影响他人，才能够让别人也按照你的要求做；只有自己做到了，才能行不言之教，让团队紧跟你的步伐。 3、人格权：即，人格魅力。 我们经常讲一个伟大的领导，一个优秀的领导者都有着自身一定的人格魅力，这个人格魅力就是我们与生俱来的人格权。 通俗点讲就是，作为领导者、管理者，你看起来像个“领导、管理者”吗？这里不是指外表，而是你的能力、知识、品格，也就是我说的人格权。作为管理者在管理活动过程中，要懂得塑造自己的人格权。比如，你是不是能够经常帮下属解决困难？你每次对下属的承诺是不是都能兑现……结语
5 j9 N( [7 n9 R8 d' i企业赋予管理者的“行政管辖权、奖惩权、薪资调整建议权”是属于压力型的权力，而“专家权、表率权、人格权”是属于动力型的权力，管理者要更加注重“动力型”权力的培养。 因为权力，本质上是一种影响力、精神领袖，一种让别人自愿接受你的影响的能力。从这个层面上而言，管理者的权力是员工赋予的，当管理者自身的管理专业水平不断提高后、当自己的人格魅力塑造出来后、在下属面前能时时处处做表率，这个时候才能成为一个优秀、卓越的管理者。 所以，一名优秀的管理者，请记住，做管理靠的不是令人畏惧的权力，而是靠你的影响力，影响他人的能力，包括自己。而这种影响力则主要从你的专家权、表率权、人格权中修炼得来。
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