管理就这么简单：理 管 培

wxsunhao

管理就这么简单：理 管 培
[url=]伟哥企业管理精英汇智俱乐部[/url] 6天前

管理就这么简单：理  管  培

管理简单地说就是理（定流程，定标准，定制度）+管（检查、监督、考核）+培（更新换代，能者上，庸者退，平者让），胡耀邦曾经说：延安时期，毛泽东问他，什么叫军事，他讲了书本上很多，毛说“没这么复杂，军事就是打得赢就打，打不赢就跑”，毛泽东又问：什么叫政治，胡又讲了很多，毛说“没这么复杂，政治就是把支持我们的人搞得多多的，把反对我们的人搞得少少的。”

大道至简，道出了古今中外一个普遍的真理，凡是含义深刻、高屋建瓴的大道理，往往也正是最通俗、最简单、让大多数人最能理解、最能明白的小道理，我们不妨看下这个案例，您也许就会明白理、管、培这三个字的真正含义了。

! b5 k. j4 O' |+ D1 ~) p1 ~

一位车间主任的管理绝招

' \, }+ u' i1 G7 K9 `* _

      常年为企业做管理咨询，逐渐发现一个有趣的事实：真正的管理大师，往往就“隐藏”在企业的某个角落里。他们可能只是一个主管或者班组长，没有受过专业的管理培训，但这些“小人物”有大智慧，他们能够在实践中摸爬滚打后总结出一套行之有效的管理办法。
3 V  {5 Y6 w" f4 n8 y       一次，在中部省区一个偏僻小镇郊区，我对某企业的一个小型生产分厂进行访谈。由于工厂90%以上的职工都是周边农民，他们对我提出的问题要么不理解，要么漠不关心，访谈进行很不顺利——直到我遇到了一位姓岳的车间主任。
        岳主任30出头，斯斯文文的，戴个眼镜，是这个厂唯一的一位大专生，说起话来思路清晰、头头是道。我了解到，2年前，他还是另外一个车间的工段长，而当时这个车间却问题多多，不但三天两头出事故，而且生产的产品质量合格率总是不达标。不到两年时间，他把这个车间管理成为整个公司最优秀的车间！
他是怎样做到的呢？

〓 什么是好领导？〓

岳主任说：“我认为领导的责任，就是解决‘乱子’、订立规矩、培养干部。”我问他，你这两年时间具体做了哪些事情？
, x7 n6 i6 {' y7 P: d4 c& a9 z岳主任说：“刚来这个车间的头2个月，我就是跟工人们呆在一起解决技术问题，经常住在厂里，从来没有正常下班过。2个月后，生产和技术方面的问题基本都解决了。我就开始订立制度、流程和考核规定，大概又花了1个多月时间，车间完全实现正常运转。再后来，我就是培养干部（工段长、班组长），放开手让他们干！”
岳主任告诉我，他现在基本上每天有半天时间没事情干，空下来就充电学习——查阅行业信息、技术动态资料，自学企业管理课程。“作为一个好的领导，出现意外事故的时候，你要到场，敢于承担责任，摆平问题；如果连续出现同样问题，就认真研究，订立制度和规矩，这样意外的事故就越来越少了；接下来把精力放在培养干部上，有更多的人帮你管理，领导也就越来越轻松了！所以，最好的领导往往工作最轻松，而最差的领导往往忙得要命。”
/ J1 K3 m1 d( ]! J3 }: b+ |据说，现在不光是岳主任实现了“工作解放”，下面的副主任和几个工段长都已经学会了这种管理模式，“他们现在也很轻松，每天正常下班，从来不加班。”

8 K& i0 `+ L) I0 U

【思考】：评判好领导的标准是什么？为什么最好的领导往往工作最轻松？

〓 谁是好干部？〓

“我对干部有三个分类：一流干部：是敬业想办法——除了勤奋努力，工作上你得想办法，发挥主观能动性，按时保质完成目标。二流干部，能够严格执行，但不会想办法解决问题。三流干部：只是找借口，一次完不成，我给你机会；两次完不成，降薪降级，严
厉警告；三次还完不成，调走或者下岗，我坚决不用！”岳主任说。

' c$ L5 o- K+ a2 }1 _* V6 r

〓怎样确定一个干部是一流、还是二流呢？〓

“分两个部分：一是看业绩，我们每个月都有绩效考核，到年底算总账；二是看群众基础，每年年底进行一次民主评议，车间所有员工对干部进行打分。第一部分是客观事实，没啥说的；但第二部分是主观评价，我需要慎重对待。”岳主任解释道。
" ~9 t) c1 V6 U  p“我原来在政府机关工作过，民主评议这东西还是有必要的，因为群众基础对一个干部开展工作至关重要。但评议结果只能作为参考，而不能成为绝对的评价依据。在我看来，如果一个干部评议得分全是优秀、在90分以上，说明他有老好人思想，不适合当管理者；如果评议结果太差、70分以下，说明综合能力差、不得人心，自然当不下去；最好的人选是在中间、70-90分，这是我要重点提拔和培养的干部！”

【思考】：为什么不重点提拔和培养最高分的人？

〓考核与评估的诀窍〓

     “我坚决推行末位淘汰制，班组大比武，每月进行排名。具体做法是：每一个同等工段都安排3个班组，工段长每天给各个班组制定生产计划，并在当天按照任务完成情况（包括工时、产量、安全生产、规章制度执行等）进行打分。每月综合所有得分，将3个班组进行排名：第一名奖励，第二名不奖励也不处罚，第三名罚款。”据岳主任介绍，这样强制排名之后，三个班组争先恐后、互相比拼，使得每个工段在技术进步和生产高效方面都不断取得进步。

      “我们所有干部实行强制的末位淘汰制，比如一个班组长，如果年底统计共计6次以上排名倒数第一，对不起，你必须下岗！新的班组长，由班组成员推选产生，也鼓励毛遂自荐；原先的班组长自动降为普通员工，但仍可按照程序重新申请成为班组长——这样能上能下，靠能力和业绩吃饭，让绝大多数员工感受到了公平！”

记得德鲁克说过：管理是一门实践的艺术。看来此话不假！既然是实践的艺术，真正的管理大师便只可能出现在实实在在的管理现场——哪怕是一个小小的生产车间！

这样的人并不多见，尤其遗憾的是他们还没有引起管理学者、企业家们的足够重视……

. x% a3 c7 C1 R. p" x9 M7 s