为什么你的流程制度没有用？

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为什么你的流程制度没有用？
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$ M/ h" E5 \; G; s7 B3 C2 ?6 H原创： 张应春  朗欧企管  今天
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如何避免孤岛式流程的产生呢？
' L7 U* Q' U5 F来自朗欧企管
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故事：在俄国的一条道路旁，两个人在忙活：一个拿铲子每隔三公尺就挖一个坑，跟在他后面的另一个人，又把前一个人刚挖好的坑回填起来。如此反复的持续着，两个人忙活的满头是汗。有个经过的外国人看见了，很奇怪的问挖坑人：“为什么你刚挖好坑，后面的仁兄就又把它回填起来呢？这样岂不是白白耗费力气了？”那位俄国人抹了一把头上的汗水，说：“我们在种树。我负责挖坑，第二个人负责种树，第三个人负责埋土，不巧的是负责种树的人今天请假了。我们有自己的做事原则，我们不过是各负其责罢了。”
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% R/ n* k! F# V你听了这个故事可能会哑然失笑，说故事里的俄国人真是死脑筋。先别顾着笑俄国人，这样的故事在企业管理中也是时有发生的。
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近段时间我在企业走访调研的过程中发现，很多企业制定的流程往往在执行的过程中会形成一个一个的“孤岛”。比如，采购部买物料，什么时候买回来，买多少，买回来的物料合不合格只有采购部自己知道，人力资源部、生产部、PMC部、技术部、品质部之间的流程相互不集成、不共享，形成了一个个“孤岛”。

所以，在企业中经常会出现表面上看起来都在按流程办事，但真到出现问题的时候，好像谁都没有责任。文中俄国人种树的故事也许听起来像一个笑话，其实在很大程度上印证了企业当中存在很多“孤岛式流程”的现象。表面上看起来，挖坑的人和填土的人都没有错，都在按流程办事，都在做自己的职能职责范围内的事，却不能真正解决问题。
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$ P* L9 p( }' l孤岛式的流程是怎么形成的呢？我觉得从流程制定的时候，从整个流程设计的时候要注意以下四个问题：
1、制定流程以权力为中心。
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很多管理者在制定流程文件的时候，更多的是怀揣一种管控的思想：通过流程管控其他部门，管控下属。我在企业走访调研的过程当中发现了许许多多这样的流程，比如，PMC部门负责人制定的流程当中体现的更多的是对采购部的管控，对业务的管控，对生产的管控。管理者在制定流程的初衷就是通过流程达到管控人的目的，这种管控型的流程背后的深层次思维就是“以权力为中心”的思维在作怪。
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3 X/ L! o* k5 w, Y8 q3 Z你也许会认为我们做流程文件不就是为了管控吗？其实不然，企业设计流程文件的目的是为了更好地服务于客户，服务于其他的部门和同事，这是企业孤岛式流程形成的第一个问题。
2、流程设计没有责任主体。
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0 Z- Y- o2 [, G! ~, O. N& j很多流程都是跨部门的，而这些部门从行政级别上来讲又是平行部门，当流程中某个节点出现问题的时候究竟谁来负主要责任，谁来牵头解决这些问题，谁来总负责优化这些流程，谁来总负责监督这些流程的执行情况呢？流程设计没有责任主体，久而久之，流程也会变成“形式主义”。
3、流程粗而不精，全而不细。
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我常说，很多企业缺的不是流程文件的数量，而是流程文件的质量和执行。我去过很多企业，看到企业的流程文件一摞摞地摆在文件柜里，很多老板、高管就跟我说：“张老师，我们企业里面的流程文件很多，每个部门，每个单位都有具体的工作流程，但我们的管理还是一团糟。”

+ G& w" p, L2 N. E& f问题就出在这些流程文件都被“破坏”了，因为管理者设计流程的时候大都“以权力为中心”，其次没有责任主体，这样就会导致第三个问题的出现：流程粗而不精，全而不细。你以权力为中心，就会想着如何管控，哪里有失控点就又再制定相关的流程文件去管控它，所以流程文件越来越多。试图通过管控好别人来满足自己的工作需要，因此会导致流程很粗放，看起来很全面但细节上又没有做到位。
4、流程的信息传递过程太复杂。

很多企业一个流程要执行下去，需要经历很多个人签字确认。我曾经在一家企业里面看到过，一名员工离职要经过十几个人审批签字，一个一千多人的企业，办理一个离职手续要经过十多个人签字，也许有人会讲这是故意而为之，认为这样的设计可以让想要离职的人望而却步，或者自离，或者不敢轻易离职，但现实往往不是这样的。
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当然，我举的这个离职的例子，可能比较极端，但很多企业里面的物料申购、异常处理、计划下达等很多流程都是非常复杂的，当信息传递的过程变得无限长以后，就会像车间的生产线一样，你的工艺路线很长就意味着各个环节出错的几率会很大，那也就意味着你的责任在不断地分解。这样就会出现问题，到最后大家好像都没有责任，责任主体变成了老板。
4 c/ {' ~& p* m9 I( n- f0 e这是我发现的孤岛式流程产生的4个原因，这个是从设计的层面来讲会出现的4个问题，有了这4个问题以后，我们就知道该怎样去解决了，对应的思路也有4点：
( L1 U- {* J6 t& E" ]1、从管控型向服务型流程的转变。
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流程设计原来以权力为中心，管理者都试图规范别人来满足自己的工作需要，现在要转变过来，从管控型流程到服务型流程的转变：我自己要做好哪些方面才能够服务于别人。

比如，PMC部的流程应该规定，如何能够按时按质保证物料回厂，物料能够跟着计划走；如何能够满足业务部订单评审时候的交期；怎么样能够将订单准交率、将生产的计划达成率提高，将生产的异常次数减少？这是PMC部流程里面应该去规范的事情。
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# D: g6 o5 H# U- N$ h" M1 W流程规范的是什么？规范的是重复的、稳定的工作。当进入到流程管理以后，管理者更多的是要花时间去处理一些流程涉及不到的事情，比如，边缘化的事情，生产异常情况等。
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6 t9 s/ [/ K/ g! @. o. z每一个部门，每一个责任人，每一个管理者在制定流程标准的时候都要想着你这个标准是约束本部门，约束自己，为其他部门、其他同事服务的。有了这个思想以后，我想长此以往在工作当中，你就会改变以权力为中心来制定流程标准的思维习惯。
2、流程文件要有主导人和主导部门。

一份流程的主导部门是哪个部门，主导人是谁？一定要确定。确定主导人和主导部门以后，这个部门就是第一责任部门，这个主导人就是第一责任人，有最终的维护、修订、优化的权力。朗欧企管老师进驻到企业以后做的很多流程卡上面都会有三个字，叫主导人或者主导部门是谁？明确是哪个部门，哪个人来主导这个流程文件。
& C6 d2 a* I# C, i# V; F3、流程文件不在于多而在于执行。

不要有一点点问题就站在自己的角度上去规范别人，去做一个流程文件。很多企业的流程文件其实是过剩的，并不是流程不足，不足的是执行，这是很多企业的流程化管理现状。流程很多，但具体执行了的没有多少。我经常讲很多中小型企业，你的一级文件基本上5到10份就够了，生产部有1份，PMC部有1份，品质部有1份，技术部有1份，人力资源部有1份，业务部有1份，我觉得每个部门有一份一级流程文件就已经够了。一个1000人左右的企业估计真正可执行、可操作的流程文件也就是二三十份而已，如果你能够落实得好，二三十份就足够了。

+ E1 x0 e0 S$ f+ t9 N% v$ w$ S很多企业里面有六七十份流程文件，甚至一两百份的大有存在，很多一摞一摞的流程文件摆在文件柜里面，只是为了应付客户验厂，为了给别人看，显得企业的管理很规范，但最终对企业自身的管理有没有帮助呢？大家心知肚明。所以，制定流程文件不要追求全，而要追求细，追求执行到位。
: i( P: I9 }" |0 b# g4、做到流程的信息及时共享。
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) ~# F0 J4 h! N% \, F7 j. [流程的宣导，流程的培训，流程的执行信息要及时共享。我们朗欧强调稽查，反复的检查，不断地修订，抓落实，每天做得怎么样，流程的执行情况怎么样都清清楚楚。这种稽查，这种检查就是在将流程的信息进行共享。
结语
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我想针对产生孤岛式流程的4个问题有了这4个改善的思路和方法，按照这个原则去走，一定能够打破孤岛式的流程。
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