制造业影响生产效率的因素

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制造业影响生产效率的因素
原创： 涛子 [url=]生产运营管理[/url] 昨天

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影响生产效率的表象之一：生产车间的原因
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　　1、人员问题：
6 b2 t9 a0 o) g) ]9 i　　集中表现在人员的熟练程度不高，员工结构不合理，员工稳定性较差，员工士气低落，纪律松散，总之都可以总结为：不会做或不愿做。
4 M# C  L% h0 P% e$ d; G　　2、设备工装问题：
　　集中表现设备维护保养不善导致故障率高，机修人员的工作重心是维修而不是保养预防，坏哪才修哪，修好了这里坏那里，一天忙个不停，必然会导致设备生产时的停停敲敲。
　　3、现场物流问题：
　　仓库与收发衔接不好，配料效率低；收发人员对生产开始与中途生产配合度不高，导致待料；物料整理不好，标识不清，导致停工会翻找等等。
8 c# W; n# s5 _& j) N/ Y6 v  v' m　　4、工艺品质问题：
4 H4 ^+ h, T% p$ i1 M8 N4 R! E　　生产工艺，品质标准不明确，经验错误未加预防而重犯，成功经验未能总结推广。。。。这些现象不但导致没有生产效率，还会导致错误作业。
# b9 }: \. v3 z9 B　　5、现场管理问题：
4 b6 O  J2 y/ X　　现场混乱导致物料的大量查找与重复搬运，工作场所与工作台面混乱阻碍生产作业顺畅进行，任务分解不合理，很多作业员上班时间内并未有效的工作。
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9 _4 T& c+ k- N/ G$ h影响生产效率的表象之二：生产管理过程中的原因
; |. F8 f' D/ a　　1、计划管理问题：
3 O- Z, k7 X6 i$ W" p% p4 [　　出货计货——生产计划——物料进度/外协进度计划，各种计划间缺乏衔接，生产负荷，车间负荷，工序负荷间缺乏平衡，必然导致生产停停走走。生产前期工作缺乏充分准备，生产指令缺乏合理性，让生产流程的衔接性，平衡性遭到破坏，生产过程与进度缺乏有效控制，导致作业计划无法落实，也无法针对异常进行有效的补救。
　　2、运作问题：
2 f5 J6 \9 d/ v; `　　运作流程经常脱节，计划和车间，车间与班组之间的信息不畅通大大妨碍了管理效率；各单位间缺乏协调，配合，服务意识，也缺乏有效的统筹管理，人力的给生产效率带来障碍。
　　3、工作方法与习惯：
6 s+ I5 Z0 D# |# V　　管理干部未能在工作中摸索，总结经验来提升自己的水平，没有形成一套行之有效的工作立法（如：工作优先级原理，报备管理，抗干扰管理）未能科学分权与分责管理，有效发挥下属的作用，必然导致：忙，盲，茫（匆忙，盲目，茫然）
! {& M) s7 O5 Z" m4 R4 F　　4、异常处理：
: i6 `" e: l) J; ]! s7 G　　各种异常未能及时终止，（尤其是品质异常），并像雪球一样越滚越大，让生产陷于停顿，管理人员未能认真进行生产巡查，无法大巡查中发现问题，就更谈不上指导与解决问题了，生产瓶颈总是得不到补强，同样的生产障碍接二连三的出现在生产过程中。
) `3 C) a3 `  I; N4 n! l　　5、单位生产领袖的匮乏：
, q6 Y9 o% u1 L7 w. m" ~) A. ]6 U　　每个生产干部的都应该是该单位的精神领袖，具备引导与推动下属全力以赴完成工作的组织能力，这样就要求管理干部得处处带好头，做好榜样，示范作用。长此以往必能形成“战斗力”，对于怕吃苦，怕吃亏，爱计较个人得失的干部来讲，是不可能做好单位的生产领袖的。因此，基层干部队伍是企业管理的一个核心问题。
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　　影响生产效率的本质之一：不是外因的外因
　　1、订单问题：
5 x2 X' Z: F6 G  H) F　　具有高难度，需要成本，高代价的订单太多，会挫伤了生产员工的干劲与士气，零碎的小订单，频繁转换的生产品种将对生产效率带来破坏性的影响；客户要求变化无常，给生产计划带来破坏性的影响；客户的错误与业务的错误等不但影响生产效率，并会成为另一些人犯错的错口。所有这一切，对企业带来的影响远不仅是生产效率层面的影响，而将是极为深远的。
　　2、供应链问题：
5 r$ b; O6 C( o" e% e　　主料，辅料，外协等环节经常性无法配合生产运作，无法同步提供合格的物料，不仅无法为生产计划优化调整提供条件（通过生产计划的优化可以提高生产效率，降低工艺成本，稳定生产品质等），而且会给生产计划的贯彻带来灾难性的影响。
( a9 `: G  d7 o7 N, n6 G3 C　　3、计划变化问题：
! g& P3 w3 ?3 b) a( C　　由于订单流与供应链不合理的影响，常导致生产指令朝令夕改，使得各生产单位频繁更改计划，不但浪费时间，影响效率，还导致现场混乱无比，大大加重了生产管理人员的工作量，使他们整日陷于“意外”的工作旋涡中。
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　　影响生产效率的本质之二：根本性的内因。
　　1、生产职责不清：
% j# @3 y! H$ m  F8 }　　每个职位应该履行哪些职能，应该做哪些事情，按照什么流程，应用什么方式，方法去执行工作，前后工序和相关人员的关系等等，这些重要的东西如果没搞清楚，当然做不好工作。
　　2、考核不严：
0 J; I7 ~4 N  O" z5 J7 Z　　许多管理人员对下属考核不能实事求是，不能通过建立和运用科学的数据体系来实现考核，往往是做好做坏一个样，都彼此彼此皆大欢喜。这是一种“怕得罪人”的产物，殊不知由此引起的后果：反正做好做坏，做快做慢差不多，导致众人向后看齐，而不是向前看齐。这不仅是拿公司的钱送人情的问题，而是拿钱去买“效率退化”的问题。这种管理人员本身就不合格，必须及时的更换才能解决。
　　3、规划不好：
) M1 `6 s. a: T! v% d' T　　对生产要素（人，机，料，法，环）未能合理规划，组织分工；对人员，设备，时间等资源缺乏科学运用与控制；对质量体系，工艺路线，品质标准等没有认真地建立和明确。。。这些必然会导致管理工作低效运行，那生产工作就更不可能有效率了。
+ I1 w& _; I8 l7 ^1 @: [7 ]+ x　　4、制度不明：
; M9 d' k( n9 ~& |　　缺乏责任追溯机制，基层管理人没作风松散，效率意识匮乏，缺乏三服务意识（服从，服众，服务）生产管理缺乏领导核心，又没有制定基本的生产管理制度来保障，生产任务怎么可能被落实呢？更重要的是对不用途的生产干部缺乏有效的培训指导和优胜劣汰的机制。
% _5 G+ K' E5 r% N　　5、管理不力：
　　面对各种问题，如果主要管理人员只是一时不知道怎么办，陷入了困境，迷失了方向，这是正常现象。可如果长时间的听之任之，这就是严重的管理的失职行为。
　　其实面对这些问题，不管你用什么方法，终究都离不开这几个原理：严格要求，提高对资源的运用；提高人员素质，增加工作产出效益；进行高投入，带来高产出。这几个原理也不是单独发挥作用的，而是相辅相承，相互保障的。
　　
) t% J) A9 x( a& \4 W　影响生产效率的本质之三：深层的原因
　　深层的原因其实只有一个，那就是：干部的管理素质。
　　缺乏吃苦精神，缺乏拼搏精神，缺乏敬业精神，缺乏管理技巧，缺乏学习意识，缺乏公正无私的原则，这些现象在缺乏生产效率的单位里可以说比比皆是。什么样的干部会带出什么样的团队，也会形成不同的生产效率。
　　管理干部尤其需要经常静下心来问一问自己：
# y3 Q8 A2 p0 r/ m0 Q　　我应做什么？做得怎么样？我有什么问题存在？怎样去改善？我有哪些差距？如何赶上？我与他人沟通协作如何？是否有影响他人的工作？我应如何与企业同步成长？如何运用团队的力量推动生产效率的成长？
6 q9 S4 p( ^0 F6 R+ s" F　　生产效率的不断提升确实是件很艰巨的工作，上述种咱阻碍的因素不仅仅是阻碍了生产效率，而是会阻碍企业各个方面的工作，解决了这些问题，不但可以提升生产效率，还可以让企业中许多问题迎刃而解。光一个效率问题就可以引发出如此多的问题，如此多的思考。其实生产管理过程当中还有很多重要的方面，比如：生产资源的规划，生产资讯与信息链的整合，流程优化，生产作业与工艺技术管理，品质管理，成本控制。。。都有待于我们进行深入的思考分析，这些都直接关系到企业的发展，特别是我们这种制造型企业。
　　光知道了原因或解决办法，却没有在实际工作中去付诸思考，实践，那就会变成纸上谈兵。对于肯付诸行动的人来讲，上述这些管理分析将会是一剂良药，是一套解决问题的优秀方案或思路，把上面提到的那些问题带入到日常工作之中，在做每一件事情的时候有意识的去运用这些原理（其实大部分生产问题都是用上面这些原理去解决的），并且让这种思考问题的方式最终成为自己的工作风格和工作习惯，用以剖析，解决其它生产问题，这样，就能迅速提高自己的管理水平，使自己逐步成长为一个优秀的生产管理者，并不断地向着更高的管理层次飞跃。

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