分享 | 质量管理的六滴心酸泪，你哭了木有？

wxsunhao

分享 | 质量管理的六滴心酸泪，你哭了木有？
" I  _/ X- d# L- ?2 n8 H! ?* m+ u[url=]中国认证认可[/url] 今天
- s' v2 s/ O' N+ m* p2 J4 L

话说做质量管理这么些年，木有少流泪而且还都是心酸泪！

, J, F0 C# O+ a& U+ e- C, v
; h0 [9 y0 ^1 O( _


; n9 ~( K) v2 F+ H
% e0 s% w/ M8 R: f  `3 l
9 @) B" n1 c) n1 R- H6 A
" ?  q7 [7 H& S, y* |) W/ B

品质管理六滴泪

行走在路上

% q" r, i  Y3 l) O6 B: Q
, U2 m( r: A2 u
3 b, g: B$ [% O$ k

第一滴

面对可接受和不可接受的抉择

工厂运作，产品成型、说白了就像是一个妈妈生的一对双胞胎，总是有那么一点点模棱两可的东西等着你抉择，都说产品可以跟着样品走，文字标准走，但是真正现场管理。考虑的不仅仅是自身品质的标准，还有就是成本，但凡遇到这种情况。生产，品质承担出货风险，不生产，生产部门给你挂上一个胆小的头衔。好吧，做吧做吧，不出问题，万事大吉，出了问题，你沟通能力有问题，反正就是你品质不是专业评估能力差，就是沟通能力差。

有几次出差，咱就接到指令，搞不定，莫要回来了。这个时候，除了挖苦脑壳想紧急预案，就只能软磨硬泡磨嘴上功夫了。

5 D7 a! [' _) Q0 p' a

- E+ k9 Y) y. }& R

第二滴

: T9 j9 d; X, t  d9 W8 b' G5 @
( }9 s" t' j( \, N$ G7 ~8 P" @

如何面对前期工程不谨慎挖下的坑？

注塑这东西，就好比小时候捏泥人，土疙瘩就是塑胶原料，水进去就是塑胶从固态到液态成型的过程，新模具就像是新媳妇进门，各种适应。各种不同的磨难等着你就像是，婆媳关系，姑婆关系一样。复杂又闹心。经过几年的基础管理得出一个血的教训，注塑品质不容易呀。接受样板，如果样板本身存在缺陷，你反馈出来吧，得罪工程，得罪品质前期，不反馈出来吧，一个不注意就被人家挖的坑摔个稀碎。曾经有过一个经历，就是一次不谨慎参样生产，结果出批量异常了。领导的反应是啥？你的专业评估能力在那里？好吧，你竟无力反驳。就像我老总上周批斗我的，工程给啥你做啥，你咋不去管工程？等等，你也木有给我权限呀？好在我过后想想，老总教训的是，你是一线管理，对不利于生产效率和公司利益的时候，提出来也是你的职责。

8 h1 o* y0 N5 ]( F3 a

第三滴

  a' @& K# B* o0 P5 L  w$ X

对待生产到底该不该狠心一点？

大厂做习惯了，突然换小厂，很多流程化，标准作业化，都不能够有效实施。

这样就出现一个什么问题，品质发现问题，解决问题的还是品质。就是自己退货自己返工。这个现象到底好还是不好，好的是，出货有保障了，不好的是生产惯的找不到北了。你们说，品质苦不苦

$ q1 O* f' z- t  l" X

第四滴

2 x5 x2 O* O% i; t" U

到底是老板的话重要还是客户的话重要？

或者说是公司的利益重要还是客户的利益重要？

% t, b. k9 G3 f* e

想想都头疼，因为这个问题我是最近才反应过来，很多时候，公司本身有公司的难处，品质作为客户的对接窗口，说话做事都得谨慎。话说工资是公司发的，但是公司的颜面是品质打造。有些时候，在内部推动艰难困苦的时候，出了问题，客户找上门，咱能做什么？打掉牙，吞肚子里，不能流露出来这个东西是知道的，是有余地的，不是不可逆转的，是自身部门监控漏洞的。对内要立场坚定，树敌万千对外要赶赴沙场，不卑不亢宝宝容易嘛？组织考察你的时候来了，因为我这个人有时候神经太过大条，太把客户当回事，而忽略了把客户当回事的同时也要能够圆滑的处理好内部的和谐关系。

& B9 x0 d4 v/ M2 n+ L9 F

第五滴

+ _# m2 [! x2 `$ \$ T

对待供应商要比对待客户更要好

话说对待客户要尊重，那为啥对待供应商要比对待客户还要好？

9 P2 L0 g* z) r9 _8 Q% z* p

因为客户是上帝，供应商是兄弟，从某种意义上来说供应商是协助你完成你的最终目标。这些都是老板给灌输的理念，今年就因为对待供应商态度不佳，再加上为了达到品质标准而退货多，有时候出现一批二批，抽检不良很多，实际返工不多的现象供应商就会反应给老板，你们品质过剩了，我的解释是什么呢？我们也会遇见这样的情况，返工几大万，实际比例很低，但是我们不找人家抱怨。得到老板的答复是，我们不能用我们客户的方式对待我们的供应商，这样的话、和我们合作的人会非常难做。好吧，当时不理解，过后想想挺有道理，因为每个公司面对不一样的供应商，都应该有不同的对待方式。换位思考供应商的难处，多提高自己品质部门的检验方式，减少品质过剩的频率，那么供应商稳定了，我们的品质自然稳定了。

$ v0 S4 m# A7 E
# `3 l5 N1 R8 j* k2 P% f8 L

6 e8 j* ?' `6 i

第六滴

1 D* A" _& a2 W, V
0 `% x5 j9 f& Y) e2 Z, n6 \

如何给生产施加压力，要求生产员工提高自检能力？

做注塑行业这么多年，发现一个现象，员工素质在整体下降，年龄逐步老龄化。从最开始接触这个行业，当时一线品质，最多的时候一个人可以看十五六台机，不怎么出问题，到现在，正常都是一个人看十台机，异常频频发生。从异常70%由员工发现到现在异常只能依靠品质发现。

! |, Z6 ^0 K* C" V- f

为什么呢？

8 b7 n4 @1 d8 G9 |

以前的珠三角是企业选员工，现在的是员工选企业，2017，我看到同行很多的老板阶层都在朋友圈招员工。注塑工厂，夏天大部分公司都是木有空调的，大家伙上班都是汗流浃背，所以人员年龄小一点的都吃不了这份苦。能够招进来的人，只能是年龄大，视力差，对待产品的缺陷教了也不懂，沟了也不通的情况。再加上，人工费用逐步提高，一个作业员，之前在行业内都是做一台机，现在都是一个多用，一个人，一双手，一双眼，自动化的机台多，一个人操作机台机，根本没有投入过多的时间放在自检环节。

  l, J6 R/ L$ H1 ~3 q" W

靠什么？

4 v/ k; U# ?! A' i9 X2 e

当然是靠品质巡检发现，但是品质巡检归巡检，毕竟不是全检，问题自然就多。

小编苦呀，肿么办？只能培训了，拉着员工培训，试图减少客诉。

但是经过培训，员工也吸收，客诉会好一点，但是不能完全杜绝。说多都是泪，好吧。

我们要怎么样做才能做好以下几点？求看到的大师在文章底部留言。

2 \) P( [" \9 K' {4 r

1.如何让年龄大的员工提高自检能力？

2.如何让前期换位思考现场制程的生产可量产性？

3.在面对客户的时候，如果内部不能做到客户的要求，能说实话吗？

4.如何在出现客诉的时候，生产的第一反应就是，咱们如何一起解决问题，不是你们为啥木有看到？

8 Z+ Z+ Y* t& x

5.如何在新项目磨合期让项目积极主动的配合生产提前规避量产隐患？

* t0 T: j* j, `5 M+ Q

6.这都不是最重要的，最重要的是，对待下属越来骂的越少，为啥看货越来越让人揪心，是领导力不够，还是管理的方法出了问题？

来源：网络

4 e# f+ R8 Z6 K2 T2 V, R  Y8 o5 |! v2 v, j
, W: Z2 d  i8 y7 F* }  t- l

oublier

1.如何让年龄大的员工提高自检能力？
& ^+ O# k' }, x% _+ ~# p" C% m  这个基本无解，培训没有效果。
  除非你能统计出每个员工生产的不良率，用合格率指标来考核员工，这里的考核不是通常意义下的处罚考核，而是指达到某一合格率目标时给予某一奖励。通过金钱的诱惑，促使员工有自检的主动意识。
( G& \, M6 v: u; f5 H3 X# u
  f. m' L2 g7 u1 _& B& i6 H2.如何让前期换位思考现场制程的生产可量产性？
; W! m+ ]& b' f( g. m/ U& I% ~ （1）前期产品设计，增加评审，最好让品质部参与评审。品质部给出量产需考虑的因素（往往只有品质部才会考虑量产时的质量控制）。
（2）对每次因前期工作不到位引起的质量问题，开具质量分析报告，报上级，以引起前期同事们重视和领导的关注。
% \& k- u: s4 q4 Y' Q, m（3）记录每次因前期工作的不合理而导致的后期质量问题，并进行每月/季度/年度等分析，在公司级会议上汇报，以引起公司领导的关注。
* g9 s5 f* B  l（4）因前期工作的原因引起的质量问题减少时，请在会议上反馈，以示表扬前期的工作成绩。
（5）产品工程更改时，品质部应该参与评审，提出意见。如：产品参数更改时，应该同时修订相关文件、通知到相关人员、库存品处理等等

$ D! o  x. S0 m8 R! f# ~( z  M
! m8 _' _( r8 @. ], E3.在面对客户的时候，如果内部不能做到客户的要求，能说实话吗？
（1）表示可能有难度，但想办法努力去做到。
$ n/ j( |, z0 k（2) 不要当面拒绝，表示马上召开公司内部会议，传达贵司要求，采取措施实施。
（3）最后确实做不到，内部商量如何给客户回复。如是做为长期目标，或是需要增加资源等，需要另行考量。
（4）只有让客户知道，你努力了，采取措施了，但确实做不到要求，客户才有很大可能原谅你。

# Y9 ]6 \; c/ ?7 I6 t6 X4.如何在出现客诉的时候，生产的第一反应就是，咱们如何一起解决问题，不是你们为啥木有看到？
（1）这个需要你们公司领导有这个意识。
（2）目前国内制造业遇到客户投诉，都是先拿品质部问罪的，没办法，品质部就是背锅的。当然，老总如果很懂得质量管理或ISO9001，情况就会不一样。
（3）批量的问题如果没看到，那品质部是一定有责任的。如果是个别的产品流出，品质部应该责任不大，毕竟抽样检验的两种风险客观存在。
% T2 V/ L9 P6 y2 O# W. ^" s8 A8 K" o
5.如何在新项目磨合期让项目积极主动的配合生产提前规避量产隐患？
（1）新项目要有品质部参与评审。
/ a- A' C: A8 y" j2 o" Z( A（2）新项目的工艺、产品质量标准、材料标准、各类文件等，品质部要参与评审，部分文件可能要品质部来制定。可按APQP的模式来走。
. ^9 k# i3 b8 F# z+ [* O. k- }8 w（3) 新项目按样品、小批量、大批量的流程来走。每一步都做好详细的质量统计、质量报告，根据质量情况，通过各类会议或其它形式，确定是否需要项目组改进。

2 C: B/ }% w  H  h5 d' }4 H# R8 f! @/ ~) X; _  W% ^3 }
( S3 O$ V( |- L; h% i/ F6.这都不是最重要的，最重要的是，对待下属越来骂的越少，为啥看货越来越让人揪心，是领导力不够，还是管理的方法出了问题？
（1）品质QC人员的责任心、认真的工作态度最重要。从选人时就要注意。
（2）作为品质部老大，告诉下面的人，只要他们按你规定的要求来做，出了问题你来担着。
2 D0 k; S- f2 k. v（3）永远不要批评你的下属，如果下属做错了，或没按要求去做，你只要告诉他，给他指出来就是了。并告诉他，不这样做的结果很严重。
& i5 z; o: X" X% w* K（4）绩效考核时，如果下属当月无明显犯错，不要扣分。
' E4 J1 N. l; o. Q. [% i1 G" b（5）作为领导者，工作时间主要是：思考20%、会议20%、制定文件30%、监督指导20%，其它10%。
（6）经常花时间与下属沟通、聊天。比如抽空陪下属一起看货，顺便聊天，了解下属的想法和困难。
3 H$ @/ ?0 R% ^2 h（7）多为下属着想，多表扬、多夸夸下属。