生产部门，管理人员的绩效考核怎么做？

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生产部门，管理人员的绩效考核怎么做？

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原创： 张应春 朗欧企管 1周前

考核

导读：一谈到绩效考核，员工皱起了眉头，“唉！我做了我该做的，老板不兑现绩效工资，说的好听是绩效考核，说的不好听其实就是老板变相降工资……”老板摇摇头“你考核的结果数据是很好看，但是企业的整体业绩并没有提升，你提报的都是假数据，这是变相的加工资……”

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这是现在很多企业推行绩效考核的困境，企业与员工之间陷入了互不信任的关系当中，从我带领朗欧企管咨询团队为上百家制造业提供驻厂咨询服务的经历来说，企业推行绩效考核的出发点都是好的，本意是提高员工的积极性与工作效率，几乎没有企业是通过绩效的方式去克扣员工工资、或者变相降工资。

企业的出发点是好的，结果为何闹得不愉快呢？为什么绩效考核不是你想做就能做？推行绩效考核制胜的要诀有哪些？为了解答以上问题，今天，我将与你分享生产型企业，生产部门管理人员的考核该怎么做，你将从中获得答案。

一、基础的管理工作做到位是推行考核的前提

要想做好生产部门管理人员的考核，一定要把基础的管理工作做到位。

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什么叫基础的管理工作做到位呢？——任务细化、工作量化、结果能够数据化。这三化就体现你企业的基础管理有没有做到位。

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有的老板简单的认为“只要设定一个利益挂钩，只要一做考核，效益就会上来”。于是，一些想跟我们朗欧合作的老板，直接要求我们朗欧老师过去企业导入绩效考核的咨询。

但事实上，如果没有基础管理做后盾，你这个考核考到最后，要么变成变相的加工资，要么出现“不如不考，一考就跑”的局面。

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所以，我们朗欧为企业提供驻厂式管理咨询，一般在咨询项目推行的中后期才导入绩效管理体系。因为考核的对象是员工的行为，当员工没有养成好的行为习惯，提报的数据都是假数据、或不按时提报、甚至不提报……你又如何将他的行为与他的业绩挂钩呢？考核也失去了意义。

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所以，在这里，我首先要鲜明的表达我的观点，绩效考核一定是在我们基础管理做好的前提下来进行。

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有了任务的细化、工作的量化、结果的数据化以后来做考核，其实最后只是将每一个人的行为跟他的行为收益挂钩的过程。（tips：关于如何做到“任务的细化、工作的量化、结果的数据化”的具体方法建议学习《管理是蓝海：向精细化管理要效益》，此书提供了工厂基础管理提升的整体解决方案，点击购买。

二、推行绩效考核制胜的要诀

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1、工资结构的调整

“做多做少一个样、做好做坏一个样”为什么会出现这种现象？根源是你的薪资结构只由固定工资组成。从人力资源的角度，你要把它做一些调整：底薪+绩效工资。

这是一个总的结构的调整，就要让所有的生产部的管理人员知道，接下来他的收入不再是做好做坏一个样，不再是做多做少一个样，因为他做好做坏做多少，管得好，管得差，都跟他的收入有关系。

2、绩效考核工资的来源明确

在绩效考核工资的来源上，你容易犯两个错误。第一个错误是，将绩效工资的来源完全取于员工的固定工资当中。

比如，一个主管6000块钱的月薪，当他绩效不达标你就扣他1000块。这个是非常不明智的做法，我们的管理人员就会觉得，做得好与不好，反正都是扣钱，绩效变成了变相减薪的手段了。所以，这不但起不到激励的作用，反而会起反作用。

第二个错误是，将绩效工资的来源完全取于企业。这也是不可取的，因为他做多少跟原来没什么区别，做好做坏跟原来没什么区别，绩效变成了变相加工资，这也违背了推行绩效的初衷。

正确的做法是，绩效考核的工资来源要由员工与企业共同承担。朗欧企管提供驻厂咨询服务时，一般的做法是，设定管理人员和公司的对赌机制，比如，一个主管的月薪6000元（底薪+绩效工资），其中1000元为绩效工资，除此之外，企业也要拿出1000元作为绩效工资，如果这个主管业绩达标，他将拿到7000元的工资，相反，业绩不达标，他将拿到5000元的工资。

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所以，绩效工资的来源，不仅仅是来源于企业，还要从管理者本身薪资中拿出一部分作为绩效工资。当然，你觉得企业需要承担多一点，也是可以的，就上面举的例子，员工可以拿出500元、企业拿出1000元作为绩效工资。

这里我只是举个例子，我想说明的是绩效工资一定要员工和公司之间有一个协商，共同把这个绩效资金的来源明确下来。

3、绩效考核数据指标的设定

我在走访调研企业时发现，很多企业给管理人员设定的绩效考核指标动辄就有七八个之多，少的也有三四个。

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生产部门的管理人员的绩效考核指标在精不在多。作为生产部的管理人员，真正的业绩体现无非在三个方面：效率、品质、成本。

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人均产量、人均产值，体现的是效率；材料产值比、人工产值比体现的是成本；一次检验合格率体现的是品质。

所以，以上这些关键的数据指标才是真正需要考核生产部门管理人员的指标。很多人试图把管理人员的考核做到完美，把所有的指标都放上去。

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我们朗欧企管驻厂咨询做了很多次的实验，最后证明是做不好的。原因有3个：（1）考核数据指标多了后会分散考核指标的权重，考核没有重点；（2）当一个管理人员，关注的考核指标过多的时候，其精力是有限的，无法关注到重点；（3）你有这么多的数据指标，表面上看起来，好像很完美，但是你背后需要大量的数据统计工作、分析工作，所占用的精力、时间、资源是非常多的。

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你如果真的是想把一个考核方案落实，就应该在核心的那几个指标上下功夫。你试想一下，作为一个生产部的管理人员，如果他的品质有保障，效率没有问题，成本也控制得好，那其他的问题，我觉得你可以通过职能部门的考核来解决。

比如，人员流失率，你可以挂在人力资源部门的考核指标上面；设备稼动率你可以挂在技术部、设备部的考核指标上面。

所以，我的建议是生产部门，管理人员的考核指标最多不要超过4个，否则就会导致你整个考核形式大过于内容。

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4、绩效考核数据来源的规范

为什么员工觉得我把事做好了，企业又没兑现？老板觉得呢，你的业绩没有提升，拿出来这些数据很好看，但都是假数据，所以，到最后又不愿意给这个绩效工资。

为了避免上述这种矛盾的出现，你就要对数据的来源有很好的规范。这个数据怎么来？如何规范？这也是很多企业在做绩效考核时面临最大的问题。

因为一谈到考核，一旦让大家的行为跟行为收益挂钩以后，就会出现，数据作假，数据来源不规范等等问题。

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所以，很多人做考核用打分的形式，我不强调考核用打分的方式。特别是生产部门管理人员的考核一定要有具体的、量化的指标。如，人均产值、人均产量、一次交检合格率等，这些非常具象化的指标，而不是粗犷的打分形式。

当然，你如果说达到多少的合格率、效率有对应的分值，在这个基础上进行打分是可以的。

回到我们的核心问题，如何确保绩效考核的数据来源规范化，换句话说，如何确保你的考核数据不是假数据？

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朗欧企管多年驻厂咨询下来，发现有个统计方法屡试不爽。那就是数据统计采用横向统计的方式，即考核数据一定要利益相关部门去统计。

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例如，订单准交率体现的是整体生产运作的效率，它是PMC部的核心考核指标，它的统计需要业务部门来统计。因为它的出货速度、订单准确率的高低，直接影响着业务部门人员的利益。

绩效考核数据要由横向的利益相关部门来统计，根据这个思路，你现在想一想，那生产部的一次检验合格率由谁来统计呢？

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应该是由品质部门来统计，因为产品生产出来直到交到客户手中，如果有质量问题，责任承担肯定在品质部那，所以，由品质部去统计产线的一次交检合格率，而不是由生产部自己来统计，不要自己又做裁判，又做球员，这就不行了。

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再如，生产效率，车间的人均产量应该由谁去统计呢？应该由PMC部去统计……

所以，在这里我为什么首先强调基础管理，因为基础管理其实就是解决这些问题，就是做这些动作，目的就是让企业的数据有一个流动。

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企业里面的表单、数据、动作是流动的，它一定是一个闭环，而不是孤立存在的。

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我经常讲，如果你的某一份表单、某一个动作，在企业里面是孤立存在的，那么，这个动作可能就会做成假动作，它一定起不到这个动作本身应有的效果。

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例如，你企业做《生产日报表》，但你仅仅就做一个日报表，是起不到作用的，你应该把这个日报表作为PMC排计划的依据，只有这样，PMC部才会重视你这个报表的真实性，仓库也才能将它作为你入仓的依据。这个时候，才会有很多人来关注你这个表单的及时性、真实性、准确性。

所以，绩效考核数据的统计一定要规范化，采用利益部门相互统计的方式。

5、绩效考核值的确定

现在，你已经明确了绩效考核的指标要抓关键的数据指标（3到4个），并明确了绩效考核数据指标的统计方式应该由横向的利益相关部门统计。那接下来这个考核数据指标值，究竟设定多少呢？

这个主管的人均效率达到多少，他才能够拿到你定的绩效工资呢？这个节点的设计也是非常的关键的。

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这里面有几个要注意的点：

（1）对历史的数据进行分析，一般来讲，要统计、分析过去半年到一年的历史数据。

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（2）对现在的生产情况也要进行分析。

（3）让他跳起来“摘桃”，让40%到60%的人通过努力能够拿到你这个绩效工资。

就现在的数据是怎么样的？历史的数据是怎么样的？以及订单情况、能做到什么程度也要进行分析。最后，根据这些数据设定考核值，你不要让他跳得再高也拿不到绩效工资，也不要让他站在原地不动，伸手就可以拿到绩效工资，甚至不要伸手就能够保持原来的状态。这样，你也起不到激励的效果，那最好的效果是什么？

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根据我们朗欧老师这么多家企业辅导做绩效考核以来的经验是，让40%到60%的人通过努力能够拿到你定的这个绩效工资。一定要有这个比例40%到60%，你需要确保的是中和上都能够拿到这个绩效工资，这才是关键。

很多企业，你把指标定得高高的，员工无法拿到，到最后就没人跟你玩了。因为怎么做都只能拿到原来的工资，甚至比原来还要少，久而久之，整个企业就会跟员工之间形成一种不信任的关系。

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我们朗欧企管到很多企业里面去做绩效考核，最头痛的问题是什么？就是员工不信任企业了。员工不信任，管理者不信任，一说做考核，就说，“唉呀！老板又在想办法降工资了，公司又在想办法克扣我们的薪水”。

我也经常跟老板打交道，其实没有任何一家企业的老板会这么想，老板的想法是什么？真的希望大家能够把事情做好，能够有一个公平的机会，公正的待遇给到大家。

6、推行绩效考核

推行绩效考核也有一些方法，不要试图一下全部推开，特别是很多企业车间很大，一个车间就几百人，因为，第一，你的方案未必成熟；第二，所有的管理人员，生产部的这些被考核对象也需要一个由观望、怀疑、到认同的这么一个过程。

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在这里我们通常采取的方法是什么呢？做样板线或者样板车间，试点推行。

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你可以将某一条线、某一个车间的管理人员先用这种绩效考核的方式来做试点。

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试点推行有什么好处呢？如果有问题你就及时的调整。如果这个方案没有问题，你也为后面还在观望、还在怀疑的其他的车间、其他的产线的人树立了一个样板。

如果你这个样板车间、样板线通过绩效考核推行后能够起到很好的效果，我想后面的车间、后面的管理人员也会对绩效考核的认同度也好，配合度也好，会有一个相当大的促进作用。

结语

绩效考核不要盲目推行，掌握好1个前提、6个步骤助你企业成功推行绩效管理。即，1个前提：绩效考核要建立在基础管理完善、优化的基础上，标准是做到任务细化、工作量化、结果能够数据化。6个步骤：调整工资结构、绩效考核工资来源的明确、绩效考核指标的设定、绩效考核数据来源的规范、绩效考核值的确定、分部试点推行绩效考核。写在最后，落实是关键。