分享 | 质量经理，你的手里有多少资源可用？

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有的公司，管质量的日子不好过。而其中质量经理是流动性最高的一个职位，或是自己不爽走的，或是被人不爽逼走的，或是出问题了当替死鬼踢走的，命运多舛。至于为什么，要从资源上来说。

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先看看一间公司的其他职能都拥有什么资源：

• 销售掌握着客户资源。
  
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• 项目管理掌握着产品的信息资源。
  
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• 营运部掌握着设备、员工和场地等实体资源。
  
  
• 人事部虽说没什么具体资源，但直接参与决策招录、生杀、惩戒和调薪等事务。
  
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• 财务的定位或高至业务总监，或低至出纳会计，基本不参与日常运作，但因为他们知道许多机要信息，大家还都是给面子的。
  
  
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其它的各类职能因公司不同而存在的就不一一赘述。再来看质量经理有什么资源吧：

如果他空降来的时候，前任给他留下来的人要么能力不足、要么思想传统，他一狠心还是能够规划掌握；但如果公司的上层没有赋予他相对合理的一些权责利，那么他就基本一无所有。非说有的话，质量经理能行使权利的几件事也就是：

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• 来料、产品检验发现问题拒收
• 内部审核发现问题开CAR
• 质量目标不达标时分析原因指出问题部门
• 视乎情节场合Question别人、Challenge别人…
  
  
  
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其它能做的是一些综合协调、跟进和应对认证机构、客户审核的事务，细节不探讨。回头看他如何行使他的权力：

1. 来料、产品检验发现问题拒收：

来料：要求供应商改善就象要求你不识字的亲人写字那么难，特别当那些强调质量问题他们不负责的Sourcing 和Buyer不协作的话。

产品：全世界都希望产线尽快出货，能重检就不错了，想要纠正预防措施就最多拿到Paper work，那已经是出货后一个星期。

只要不是客户发现的问题，没人重视，等到客户发现问题，那么就已经是质量部要负直接责任了：为什么你没有检出来呢？给客户写CAR，应付客户半夜的会议（人家在北美）就足够累死你。

2. 内部审核发现问题开CAR，常常为了应付ISO或客户审核，就算相关部门没有给出有效的改善报告，也会帮着修补完成，最终人家根本没有改善的压力。曾经质量部内审发现问题反映给相关产品线经理要求改善，那个产品线经理的反映是：这么多问题？我们公司的质量管控太差了！

3. 质量目标不达标时分析原因指出问题部门：

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a) 质量目标都成了质量经理的目标，什么来料检验接受率（LAR），什么生产良率（TY），什么报废率，什么客户满意度等等。

b) 而且还无法分解给相关部门，因为人家已经有目标了：生产效率、人力成本等等。

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尽管如此，质量经理还是会奔忙于各种协调工作，组织大家解决问题，继续每每遇到不幸：

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出了问题就找质量经理来训的，那肯定是遇到总经理；指责质量经理“打狗也不看主人”、“落井下石”的营运经理，那就主要是政治目的啦；叫质量经理承担质量问题的后果，同时又让质量经理看好自己的花园、别管闲事的，基本是不懂质量的；那些号称自己是“老质量”、“做个十几年质量的”都是已经转型做了别的行当出来说风凉话的。

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当然如果有的质量经理懂得审时度势，该赖人的赖人，该躲闪的躲闪，该大喊大叫就不失时机Question和Challenge，还是可能生存的；但凡他有点理想、有点对质量的坚持，无论是激进的还是传统的，只能活得超累。

生意好的时候：

1. 项目说是客户宣布量产，赶紧

2. 质量说质量计划不实施到位会出问题

3. 营运那边错误连连还掩盖隐瞒，客户投诉到销售

4. 销售把问题捅到上头的上头的上头

5. 上头的上头的上头让下面的下面的下面的总经理给8D

6. 项目说：我给你们带来了生意，你们怎么不好好做？

7. 营运说：质量没有做好FMEA，我们的员工才会犯错。

8. 管理会上，总经理训质量经理，最后一点斯文扫地，连“质检”的那点工作都更加乏力
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生意不好的时候：

1. 裁掉小项目全体成员，营运问大项目要项目

2. 项目说生意找销售

3. 销售已经好久没来过公司了

4. 销售说是质量做得不好人家才不给单的

5. 上头的上头的上头让下面的下面的下面的总经理给8D改善质量争取定单

6. 总经理说改善不了质量就开了质量经理

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原来不只是质量问题，原来连公司的定单问题都是质量经理造成的......

有位上头的上头英明地说：公司要想把质量做好，必须要有一名好的总经理和一名好的质量经理，虽说这空洞的话暂时还没改善局面，甚至掩盖了深层的问题，但不妨就此探讨一下。

首先讲总经理，必须是总经理，而不是代理总经理的营运经理，也不是那种质量经理直接报告的营运经理，假如总经理有三种：

• 英明有质量意识的
• Nice没有质量意识的
• 强势的并不懂质量的
  
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再假如质量经理也分三种：

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• 强势懂质量工具的
• 强势不懂质量工具的
• 斯文懂质量工具的
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再把上述种类的总经理和质量经理两两搭配一下来看质量管理的9种状况：

1. 英明有质量意识的总经理，强势懂质量工具的质量经理：

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• 全员的质量意识得到提升
• 关于质量的目标责任明确
• 质量的工具从试产到量产，从来料到出货都恰当运用，有条不紊
• 救火的时候，质量经理冲在前面，大家都很忙，但是后续的预防也部署到位
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2. 英明有质量意识的总经理，强势不懂质量工具的质量经理：

• 全员的质量意识得到提升
• 关于质量的目标责任明确
  
• 救火的时候，质量经理也冲在前面，大家都很忙
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3. 英明有质量意识的总经理，斯文懂质量工具的质量经理：　

• 全员的质量意识得到提升
• 关于质量的目标责任明确
• 质量的工具从试产到量产，从来料到出货都恰当运用，有条不紊
• 救火的时候，有人冲在前面，质量经理部署后续的预防
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4. Nice没有质量意识的总经理，强势懂质量工具的质量经理：　

• 尊重质量经理的规划，于是
• 关于质量的目标责任明确
• 质量的工具从试产到量产，从来料到出货都运用，有条不紊
• 救火的时候，上述可能都被打乱
• 出大事时，质量经理冲在前面
  
  

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5. Nice没有质量意识的总经理，强势不懂质量工具的质量经理：

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• 尊重质量经理的规划，于是
• 关于质量的目标责任明确
• 救火的时候，上述可能都被打乱
• 出大事时，质量经理冲在前面
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6. Nice没有质量意识的总经理，斯文懂质量工具的质量经理：

• 尊重质量经理的规划，于是
• 关于质量的目标责任明确
• 质量的工具从试产到量产，从来料到出货都运用
• 救火的时候，上述都被打乱
• 出大事时，质量经理被推到前面
  
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7. 强势的不懂质量的总经理，强势懂质量工具的质量经理：

• 不尊重质量经理的规划，你说什么他反对什么
• 质量的目标责任就是质量经理的
  
• 没人管你怎么运用质量的工具，只要上头和客户不投诉就行，QA拒收影响了出货他先来找你
• 质量经理天天在救火
• 天天都是大事，质量经理和各部门斗智斗勇
• 质量经理自己走人
  
  
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8. 强势的不懂质量的总经理，强势不懂质量工具的质量经理：

( U* ?$ S5 Q7 I( ]4 n4 F0 K

• 不尊重质量经理的规划，说什么他反对什么
• 质量的目标责任就是质量经理的
• QA拒收影响了出货他先来找你
• 质量经理天天在救火
• 天天都是大事，质量经理和各部门斗智斗勇
• 质量经理自己走人
  
  

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9. 强势的不懂质量的总经理，斯文懂质量工具的质量经理：

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• 不尊重质量经理的规划，说什么他反对什么，还说你不够Powerful
• 质量的目标责任就是质量经理的
• 运用质量的工具是质量经理的个人理想
• 质量经理天天在救火
• 天天都是大事，各部门和质量经理斗智斗勇
• 某天质量经理成了替死鬼
  
  

这就是关于质量经理命运的单纯穷举，或极端或片面，或参杂着沉淀许久的鄙夷。当然绝不适用于那些混日子、推卸责任、没有承担、即不出来协调也不站出来说话、不懂质量工具、缺乏行业热忱的伪质量管理人员。

观望一间公司种种，我常常先看质量经理在其中的定位和状况，管窥一斑来揣测公司的过去和未来，文化和发展。常有猎头来问我的动向，虽未必深入探讨，我都会问一句：之前的那任因为什么而走的呢？

关于质量人离职的原因，你有何观点？

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生产那边错误连连还掩盖隐瞒，客户投诉到销售