2 Y# ]$ Z7 c: C2 H
有的公司，管质量的日子不好过。而其中质量经理是流动性最高的一个职位，或是自己不爽走的，或是被人不爽逼走的，或是出问题了当替死鬼踢走的，命运多舛。至于为什么，要从资源上来说。
( R" A. x6 F9 S9 B+ l7 Y- j! z, o. R7 C `* H a% U
先看看一间公司的其他职能都拥有什么资源：
其它的各类职能因公司不同而存在的就不一一赘述。再来看质量经理有什么资源吧：
% E7 c& U/ A" Z, f8 P4 c" M) n
如果他空降来的时候，前任给他留下来的人要么能力不足、要么思想传统，他一狠心还是能够规划掌握；但如果公司的上层没有赋予他相对合理的一些权责利，那么他就基本一无所有。非说有的话，质量经理能行使权利的几件事也就是：
- g+ L9 [$ {9 C8 [. q: p1 K3 n2 S其它能做的是一些综合协调、跟进和应对认证机构、客户审核的事务，细节不探讨。回头看他如何行使他的权力：
: X* B$ F$ |& R+ t" H8 H
1. 来料、产品检验发现问题拒收：
% b+ M2 K% T: x. K/ ]9 ^来料：要求供应商改善就象要求你不识字的亲人写字那么难，特别当那些强调质量问题他们不负责的Sourcing 和Buyer不协作的话。
) ^$ L, [) I# ^8 J/ P7 Y产品：全世界都希望产线尽快出货，能重检就不错了，想要纠正预防措施就最多拿到Paper work，那已经是出货后一个星期。
+ g" p1 H; ?( @6 l
只要不是客户发现的问题，没人重视，等到客户发现问题，那么就已经是质量部要负直接责任了：为什么你没有检出来呢？给客户写CAR，应付客户半夜的会议（人家在北美）就足够累死你。
7 G f( ?& n4 X; t- O2. 内部审核发现问题开CAR，常常为了应付ISO或客户审核，就算相关部门没有给出有效的改善报告，也会帮着修补完成，最终人家根本没有改善的压力。曾经质量部内审发现问题反映给相关产品线经理要求改善，那个产品线经理的反映是：这么多问题？我们公司的质量管控太差了！$ V" c, K3 H- F; H
$ j C. F$ Z! H A
3. 质量目标不达标时分析原因指出问题部门：
9 n9 Y4 y% h( A. a5 P
a) 质量目标都成了质量经理的目标，什么来料检验接受率（LAR），什么生产良率（TY），什么报废率，什么客户满意度等等。
) j2 g& S1 @ j* o9 x5 R
b) 而且还无法分解给相关部门，因为人家已经有目标了：生产效率、人力成本等等。
- a; W( Z! G$ Y尽管如此，质量经理还是会奔忙于各种协调工作，组织大家解决问题，继续每每遇到不幸：
1 ]+ X3 I% Q w3 M$ S% b出了问题就找质量经理来训的，那肯定是遇到总经理；指责质量经理“打狗也不看主人”、“落井下石”的营运经理，那就主要是政治目的啦；叫质量经理承担质量问题的后果，同时又让质量经理看好自己的花园、别管闲事的，基本是不懂质量的；那些号称自己是“老质量”、“做个十几年质量的”都是已经转型做了别的行当出来说风凉话的。
! V. V3 ^0 M( l5 n- m: G1 n当然如果有的质量经理懂得审时度势，该赖人的赖人，该躲闪的躲闪，该大喊大叫就不失时机Question和Challenge，还是可能生存的；但凡他有点理想、有点对质量的坚持，无论是激进的还是传统的，只能活得超累。
A6 X4 o3 X/ a生意好的时候：
3 b' Y5 s5 [" f3 }6 a
1. 项目说是客户宣布量产，赶紧
2. 质量说质量计划不实施到位会出问题
3. 营运那边错误连连还掩盖隐瞒，客户投诉到销售
4. 销售把问题捅到上头的上头的上头
5. 上头的上头的上头让下面的下面的下面的总经理给8D
6. 项目说：我给你们带来了生意，你们怎么不好好做？
7. 营运说：质量没有做好FMEA，我们的员工才会犯错。
8. 管理会上，总经理训质量经理，最后一点斯文扫地，连“质检”的那点工作都更加乏力( ]! a1 |/ M+ q* D' c- e* Z
1 @; ?7 l1 A( r/ S$ g, l! S" b; u! Z
生意不好的时候：
( D9 }4 O/ e0 g' D* z5 R
1. 裁掉小项目全体成员，营运问大项目要项目
2. 项目说生意找销售
3. 销售已经好久没来过公司了
4. 销售说是质量做得不好人家才不给单的
5. 上头的上头的上头让下面的下面的下面的总经理给8D改善质量争取定单
6. 总经理说改善不了质量就开了质量经理
' v! y& J, h2 m原来不只是质量问题，原来连公司的定单问题都是质量经理造成的......
有位上头的上头英明地说：公司要想把质量做好，必须要有一名好的总经理和一名好的质量经理，虽说这空洞的话暂时还没改善局面，甚至掩盖了深层的问题，但不妨就此探讨一下。
7 L! D0 ^* J( l
首先讲总经理，必须是总经理，而不是代理总经理的营运经理，也不是那种质量经理直接报告的营运经理，假如总经理有三种：
0 C3 l/ a C' Q" g* q
再假如质量经理也分三种：
; j, u. |/ z* m% D; G# M9 p2 p; J5 o8 r: u4 q; b5 {
再把上述种类的总经理和质量经理两两搭配一下来看质量管理的9种状况：
2 U" J: B1 I1 p8 d, u5 L8 D B! s
1. 英明有质量意识的总经理，强势懂质量工具的质量经理：& }; C* H, j5 n* E( e5 [8 W$ y
& t0 ]6 M) D" V
( n+ C5 o0 H0 a1 X4 O6 Y- `6 D2. 英明有质量意识的总经理，强势不懂质量工具的质量经理：
% N" O3 Y. K% f; ]9 ~' v
) z1 w" i& B0 M* z% V. w) h- [# L
3. 英明有质量意识的总经理，斯文懂质量工具的质量经理：
+ A7 Q% O5 t6 X& I; f& K! s! `
全员的质量意识得到提升
关于质量的目标责任明确
质量的工具从试产到量产，从来料到出货都恰当运用，有条不紊
救火的时候，有人冲在前面，质量经理部署后续的预防# ]5 a7 @, j+ {) Z
! J, P0 ]8 X& m& h; q9 N
0 `+ ^" j' @% D" @
4. Nice没有质量意识的总经理，强势懂质量工具的质量经理：
6 m6 e# ]! T2 }+ T1 t& s( h! I q
h. [; ?2 |. E/ O- j1 _# ]5. Nice没有质量意识的总经理，强势不懂质量工具的质量经理：
) ^. T6 C* _7 w( Z# c1 e! b6. Nice没有质量意识的总经理，斯文懂质量工具的质量经理：
+ p) T) F5 s4 W8 l: P g
尊重质量经理的规划，于是
关于质量的目标责任明确
质量的工具从试产到量产，从来料到出货都运用
救火的时候，上述都被打乱
出大事时，质量经理被推到前面
. {" K. W; Q4 D# V; v; ?
- y+ {, l7 P: M" x6 ^7 u, n
7. 强势的不懂质量的总经理，强势懂质量工具的质量经理：; X5 z) u) f* P) T e; A
2 l. l/ H( Z* e% F
不尊重质量经理的规划，你说什么他反对什么
质量的目标责任就是质量经理的$ J r2 ]# J% _% V5 t
没人管你怎么运用质量的工具，只要上头和客户不投诉就行，QA拒收影响了出货他先来找你
质量经理天天在救火
天天都是大事，质量经理和各部门斗智斗勇
质量经理自己走人
* [) I% D, P, t1 B. `; c7 u! u& M
, a e* M- U( P) X/ c; p8 \/ P
" O5 u% X0 G! D" E {
8. 强势的不懂质量的总经理，强势不懂质量工具的质量经理：
- W. g: |6 j! p0 G" O9 c不尊重质量经理的规划，说什么他反对什么
质量的目标责任就是质量经理的
QA拒收影响了出货他先来找你
质量经理天天在救火
天天都是大事，质量经理和各部门斗智斗勇
质量经理自己走人
- m( t9 G& Y3 J' o1 E w$ i) z1 d
- L5 @- d. y- e n2 P9. 强势的不懂质量的总经理，斯文懂质量工具的质量经理：
( R; I0 f8 x$ j# t7 ?6 F ]7 }/ A8 M3 G' e- l9 s8 K
这就是关于质量经理命运的单纯穷举，或极端或片面，或参杂着沉淀许久的鄙夷。当然绝不适用于那些混日子、推卸责任、没有承担、即不出来协调也不站出来说话、不懂质量工具、缺乏行业热忱的伪质量管理人员。
b* b4 P, b! r$ G
观望一间公司种种，我常常先看质量经理在其中的定位和状况，管窥一斑来揣测公司的过去和未来，文化和发展。常有猎头来问我的动向，虽未必深入探讨，我都会问一句：之前的那任因为什么而走的呢？
" r2 ?( K& u/ N/ q关于质量人离职的原因，你有何观点？
1 F; b# D( v- @+ C% ~- End -
IP卡
狗仔卡
发表于 6-14 21:54:19
提升卡
置顶卡
沉默卡
喧嚣卡
变色卡
抢沙发
显身卡