; [) X- b- \( ^0 \3 C今天，新的质量部经理牛先生已经到任一个月了，看来还是不行。虽然，我们在当初招聘他进来时就已意识到了这一点。一个月来，他的表现远远低于我们的预期。显然，我们希望一个工具性的临时质量经理的计划已经面临流产。是时候要做出决定了。
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1 a. }8 F1 i# y& n 质量经理已经是公司的著名问题，牛经理是我们公司近一年内出现的第三个质量经理。但他很快也要成为前任质量经理，这真是令人遗憾。我们除了检讨人力资源的相关程序外，还需要检讨些什么呢？
蒸蒸日上
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质量经理问题起源于公司的高速发展。公司年营业额由2003年刚成立时的 300万(人民币)增加到了2006年的6000万，2007年，我们计划要完成12000万。前5个月的发展势头表明：我们计划的增长非常有可能实现。 # R2 M: B) L# W9 @
小公司的快速成长，必然会面临一个问题，那就是：初建时的管理团队、管理架构无法适应业务高速增长所带来的内部变化，其中包括：人力资源、财务、PMC(Product Material Control生产计划与物料控制)、市场、销售等。人员要调整、机构要重组、流程要再造。# _1 l W$ Z; S4 s
为减少内部管理滞后对发展形成的阻碍和控制内部管理滞后为公司带来的巨大风险，公司在2005 年初就做出决定，要引进高级人才，重组架构。这个决定在某些领域进展得比较顺利，比如新任财务总监的到来，已经让我们基本相信：公司财务的合法化、报表设置合理性及准确及时性、现金流的安全性、赢利模式的稳定性、预算执行等方面都得到了有效控制。
1 C' q* N$ T4 I 在PMC方面，我们也引进了一位高级人才，这位高才生将我们濒临瘫痪的ERP系统重新建立并正常运行起来了。这让我们的另外一个风险因素—交货准时率，基本上得到了控制。我们的客户都是欧美企业，准确地讲，90%以上都是欧美企业。如果我们不能保证稳定、准确的交货期，那无异于自杀！
' d/ x* s3 F7 C% p4 H4 H 同理，如果我们不能保证我们出口的产品都具有稳定、可靠的质量，那也无异于自杀。因此，质量也是公司经营面临的一个即时且长期的风险。为控制这个风险，一个高素质的质量经理的需求就应运而生。不幸的是，这个问题居然在一年多的时间里都没有得到有效解决。 那么，公司的质量现状到底有多糟糕呢？老实讲，还不算太糟。* @6 {6 G; X5 d( z6 L$ m, s
到目前为止，我们还没有接到批量退货，也没有接到客户的大规模投诉和抱怨。在生产过程中，由于质量失控所造成的不良品成本也不高。另外，公司一直都能通过英国标准协会BSI(British Standards Institution英国标准学会)的ISO9000的审核，也能通过UL(Underwriter Laboratories Inc. 保险商试验所)、CC(Compliance Certification符合认证)、VDE(Verband Deutscher Elektrotechniker德国标准电器协会)等其他认证机构的工厂审核。
; m$ ~' v' _8 N" Q7 E 不过，这决不是说我们的质量体系就没有问题，决不是说我们已经排除了潜在的质量风险。诸多迹象表明：我们的质量体系运作得并不畅顺，质量控制并不深入。 ) p7 R7 M4 m* u d$ T; |, y6 }5 r
在BSI的例行审查中，我们的观察项正在大量增加，但我见不到任何纠正预防措施单，或者，即使有纠正预防措施，却有实例证明，这些措施并没有被落实。我有理由怀疑： BSI其实是对我们手下留情了。如果我是BSI的审查员，我决不会让公司通过例行审查。
/ e2 N" m: J7 I已罪的羔羊—杨经理
+ t- i8 w& o4 d" Q/ F% ` 还有一点不妙的是，牛经理的前任—杨经理，在公司的例行周会中居然报出我们的ICT (Internal Circuit Test内部电路测试)测试不良率高达 37%。更意外的是，面对这样的质量数据，他竟然没有采取任何紧急纠正预防行动。这迫使我们终止周会，下令立即停产，并开始现场调查，进行原因分析。
, J: @$ D, h7 ^ 在调查中，一个令人尴尬的事实摆在我们面前：杨经理报告的质量数据居然是错误的！ICT测试不良率应该是15%而不是杨经理报告的37%。当然，即便是15%，也还远远高于我们所设置的2%的警戒控制线。但是，不能准确地统计过程监控点的质量数据却真是让人大吃一惊。这说明，我们的质量控制还缺乏深度，还只停留在IQC(Incomming Quality Control进料品质控制)和OQC(Output Quality Control出货品质控制)的监控层面上。
( g% p1 M; H& T, K 客户的例行退货记录也印证了上述判断。半年来，客户的退货率虽然在控制线以内，却明显地呈现出上升趋势。由于客户退货有滞后，这些被退回来的产品实质上是一年前生产的。换而言之，在这一年多的时间里，公司的质量控制能力在退化。因此，质量风险在增大，我们必须在失控前恢复控制。我可不想产品运到芝加哥后，客户请我到美国去处理质量问题！ 4 S5 ?6 }9 \' `- O$ ]; Z. [
显然，杨经理并没有意识到问题的严重性，因此，他必须得走了。这可能对他有点不公平，因为我们没有给过他充分的机会和及时的引导。老实讲，杨经理对公司贡献还不少，他有各种认证的丰富专业知识，在其任职的十个月内，公司产品顺利通过了UL认证和两次ISO例行检查。但是，他没有建立起一个能真正有效运行的质量体系。从公司的现实需要和长远发展来看，我们都必须立即建立起一个能可靠运行的质量体系。这至少可以保证我们晚上睡个安稳觉。
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别了，牛经理
% p4 p% @7 P! @: n8 @" e 牛经理的到来，实在是万般无奈之举。我们希望他至少能帮助公司救急，因为杨经理已经走了，另外一个质量主管也自动离职了，质量部就剩下一个空架子。而生产过程中的质量问题却还在不断地涌现，所以，必须得有一个人来顶一下。牛经理在当时，是我们视野内较合适的人选。尽管，在面试之初，我们就意识到他基本上不可能建立起一个稳定运行的可靠体系。: Q& T, p6 U0 d( G4 Q! B
不过，他或许可以帮助我们建立起一个及时、准确的质量数据采集和反馈体系。按照 ISO9000标准，这属于表格文件，是最低层的基础文件。看来，现在，我们也只好从基础做起了。! i9 A1 ~" n- O" u$ v7 b. }
当然，另外一种情况也是我们可以接受的。那就是牛经理只是单纯地救火，头痛医头，脚痛医脚，让这个残缺的质量体系发挥出它最大的效能。
2 g2 A' _7 B7 O: [7 l0 b' d( r% f5 ? 令人失望的是，上述两点，牛经理都未做做到。过程控制的数据依旧不准确。过程中的不良率报警，永远都不是质量部报告出来的。救火的功能也没有发挥，因为我完全看不到任何纠正预防行动单出现。而按照我拍脑袋的直觉，就公司质量体系运行的现状，每天有几份纠正预防行动单，是非常正常的。
, X/ M* a! [, U6 a& p 没有纠正预防行动单，反而奇怪。& r3 l+ D3 t9 @" ^4 X) T% d/ ]
更让我绝望的是，昨天他竟然向我提议，要求工程部严格限制签发让步接收单。我问他为什么，他说：”有客户邮件提醒我们的市场人员，说，最近的让步申请明显增多，要注意。因此，我们应该严格限制签发让步接收单。”我提醒他：”除此以外，你还有什么要答复客户？”他回答：”没有了。”
& N, x1 e C5 }5 B: f 这可能是中国教育最为失败之处。中国的教育培养出了一大批单一线性化简单思维的人。以上面的对话为例：我们所有签发的让步接收单，其前提是，它需要得到客户同意。为什么我们会向客户提出让步接收的申请，且客户为什么又同意接受它呢？因为双方都有一个交货期的压力。
0 z0 D2 p6 i5 L- j* v 因此，严格禁止签发让步接收单只是一个治标的措施。这可能带来三个方面的问题：①我们报废的损失；②耽误交货准时率(同样影响公司信誉)；③由于我们无法准时交货，连带到客户也无法准时交货，给客户造成经济损失和信誉损失。9 V, H, g# w5 b2 O$ r$ W+ ~
我们向客户提出让步接收申请，是现状下的合理措施。我们希望客户权衡一下我们糟糕的质量控制给他带来的损失，以便他和我们一起做出合理的取舍。当然，我们也不傻，客户也不傻，我们不会将客户完全不能接受的重大质量问题提出来，那样客户也不可能让步接收。所以，我们的让步申请总能得到对方同意。这说明，我们在特定状态下的判断，与客户基本上是一致的。
8 O, L' @1 r# P3 i 客户为什么又提请我们注意让步接收数量太多呢？这说明我们的客户是聪明的客户。他通过让步接收数量的变化，已经发现了我们的质量体系在恶化。他其实是在委婉地提醒我们：要通过管理评审或者内审来回顾一下我们的质量体系了，要有一系列地改善质量体系的行动。4 O0 Y6 V! ~7 c6 W/ {2 b' Z; _
因此，我们要消除客户的疑虑，就需要给客户一个放心的答案，告诉客户，我们正在着手进行质量体系的改善，并且告诉他如何可以看到明显的效果。如果按照牛经理的回答，只能徒增客户的忧虑，降低我公司的信誉评级。因此，我只好决定，牛经理暂时不要就质量问题与客户直接沟通。 ; R' l3 [" i1 V' c; W
看来，牛经理在公司的最长时间记录应该不会超过三个月。那么，新的质量经理又该如何去找呢？上网招聘、登报、熟人推荐、猎头？或者同时进行？需要在什么时间到位呢？我们高层管理者在这个问题上又该怎么反思呢？不管怎样，新的质量经理7月底前必须就位。
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