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分享 | 你的管理模式,是鲨鱼、蚂蚁还是海豚?, O7 P" t: J% Q3 O' j# c
) e. ]. F3 A: T: {9 o中国认证认可 昨天
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5 g! `7 Y$ _( W; {管理模式指管理所采用的基本思想和方式,是指一种成型的、能供人们直接参考运用的完整的管理体系。管理模式是从结构上讲,是管理方法思路性的、框架性的高度概括,往往抽象为几个字,从管理模式上无法看出管理者的具体管理方法、思想。比如,A管理模式(现在正在推广的一种管理模式),双重管理模式,网络管理模式,仅从字面上看不出到底是什么内容。那么,下面我们简单介绍几个有趣的管理模式,看看都是些什么内容:
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0 @3 _5 P9 G7 R! p海豚式管理9 l. s3 l" Y* o9 p
! {% N8 L$ Z+ G. e# p海豚式管理是指管理者在实施管理行为的过程中,从强调以善待人和关于利用人为基础转变为原则为中心的管理模式。这里说的原则是指基本的,有关于人类关系和组织的普遍原则,例如公平、正义、诚实、正直和信任等。这些原则是不证自明的,它们就像自然法则一样,不论你是否遵守,它们都在发挥作用。
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海豚式的管理观念还强调“高度信任的文化”和“发挥人的潜能”。在新的模式中,组织必须拥有高度信任的文化,否则就无法生存,因为只有这样的文化才能使你在组织内外,与员工、客户、供应商及所有的人建立起富有意义的合作关系。管理者必须相信人是组织中最有价值的财产,相信他们有能力取得卓越成绩,并且管理者要帮助其他人也相信这一点。
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9 t* W! h6 Q# l% Q$ V5 O+ q5 Q海豚式管理强调,仅像旧模式所教导的那样善待人并善用人是不够的,因为员工们不希望像以往那样被利用,他们想对自己的资源拥有管理权,想感到自己是在对有意义的事业做出个人的贡献。因此,管理者必须帮助下属发现其行为具有的意义和成就。
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8 j" A5 ?' C7 ?; z5 S+ B3 b: r& N% v(1)在对待员工的态度上。海豚式管理者尊重下属,对属下员工宽容、仁慈,慎重对待下属的要求,关于听取下属的意见,努力赢得员工的忠诚,与下属保持密切关系,成果与人情并重。
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+ b8 m$ I2 `: c(2)在领导作风上。他们有明确的工作目标,持之以恒的工作作风和灵活的工作方式,处理问题时沉稳、客观、果断、情理并重,实事求是地面对错误,随时接受批评并予以纠正,及时寻求工作的改进和充实。
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(3)在领导品质上。他们有慷慨的气度和宽广的胸怀,与员工“分享信息”,并认为这是提高员工对企业忠诚度的最佳法宝,强调与下属分享权责,分享荣誉,他们自信、果断,努力营造信任性的组织文化,认为信任性的文化是培养成员自信和自尊的最佳方式,也是企业业绩的动力源。8 b+ [( X$ h. X2 J6 {- F" I
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; V) |9 a8 |/ `7 L r& J/ c蚂蚁式管理9 N, \+ l& t, T5 U
x6 C: c- m# D8 B. ^; u/ v8 c0 ]% @- ]蚂蚁式管理是制度经济学的一种体现。著名的企业管理顾问邦纳保和梅耶在《哈佛商业评论》上分析,从蚂蚁和蜜蜂身上,我们可以学到很多管理学知识。+ s U% E- v0 D. W
$ m/ g q' U6 D4 y7 u, o q蚂蚁集结的时候能够自我组织——不需要任何领导人监督,就形成一支很好的团队;更重要的是,他们能够根据环境变动,迅速调整,找到解决问题的办法。两位学者把这种能力称为“蜂群“智慧”,并把这种智慧运用到工厂排程,人员组织,甚至策略拟定上。0 D p% \- Q( e8 n: c9 h
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蚂蚁的另一个分工模式是弹性分工。一只蚂蚁搬食物往回走时,碰到下一只蚂蚁,会把食物交给它,自己再回头,碰到上游的蚂蚁时,将食物接过来,再交给下一只蚂蚁。蚂蚁要在哪个位置换手不一定,唯一固定的是起始点和目的地。3 b. `+ f* c5 @
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一家大型零售连锁店就运用这个模式,来管理其物流仓储中心。以前该仓储中心用区域方式来捡货,除非上一手完成工作,下一手不能接手。以书为例,一个人专门负责装商业书,另一个人专门负责装儿童书。问题是,每个人的速度可能差距非常大,订单对每一种商品的需求差异也有大小,因此总有人在等待别人完成才能接手。
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经过研究,该物流中心改用“蚂蚁模式",一个人不断拣出产品,一直到下游有空来接手工作后,再回头接手上游工作。研究人员用电脑模拟运算发现,运用这个模式时,应该将速度最快的员工放在最末端,速度最慢的放在一开始,如此是最有效率的。该仓储中心通过这种方法,生产力比之前提高了30%。+ g$ J% H( K: F( Q5 l
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+ I# \% t( ^% V2 a0 o$ I鲨鱼式管理% ] ]0 k3 O- M/ m
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一般将军事的严格管理称为“鲨鱼式管理”,它是以“X理论”为思想基础,“X理论”假设,人们不希望工作,因此必须受到强制和控制。在以大机器生产为代表的劳动型企业中,实行“鲨鱼式管理”能充分提高生产效率,获取超额利润。但这种过于严苛的管理模式过于刚性化,往往会使员工产生不满或怨恨,甚至引发他们的消极对抗。0 U$ _" S3 A/ p) N; m
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如今的班组管理,由原来极端的刚或极端的柔,变为如今的刚柔并济。也就是从原来的鲨鱼式或是戛裨鱼式管理转为如今的海豚式管理。
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9 t# B, r& f( s" J4 }6 o% ?( V鲨鱼式管理曾经影响一时,该管理强调刚性、嗜好权力、严厉无情、强调竞争,效率和成绩高于一切,对员工如对待战场上的士兵。
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" d; a0 n, g7 ~' h1 R) b$ S9 j7 B" s戛裨鱼式管理也曾影响一时,这种管理强调的是人情至上。只想获得好评,工作效率低业绩差。干工作都是面子事儿,强调感情第一。海豚式管理逐渐受推崇,成为目前班组管理一致认为的比较科学的管理。刚柔并济,既关心工作成果,更关心员工成长,强调的是公平。鲨鱼式管理嗜好权力,严厉无情,效率和成绩高于一切。戛裨鱼式管理不喜欢权力,缺乏主见,人情至上,工作效率低。海豚式管理吸纳了两者的优点,抛弃了两者的缺点。
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* @- Y# Z8 ]% h+ @8 I哑铃型管理模式
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哑铃型管理模式是指企业的产品开发和营销能力强,生产能力相对较弱的一种组织结构形式,是一种中间小、两头大的管理。在管理方式上,哑铃型管理模式重点抓研究开发和市场营销环节,而生产环节主要以组装为主,少数关键、重要零部件由自己生产,多数零部件则是择优选择生产厂家进行外协和外购。在继续搞好生产管理的同时,提高市场营销能力和产品开发能力。+ d7 m) x8 A3 t; _
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通常而言,哑铃型管理模式的企业要力求经常保持四类产品:
, Y, M- F6 Y7 U h# j1.正在市场上销售的产品;& n& {: M! ?7 u& h
2.已经研究成功并不断加以改进、待适当时机投入市场的产品;# K& A, @ }9 ^' z$ h
3.正在试制的产品;
' C* Z$ @0 N! d+ B4.正在构思或开始实验的。
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海尔T模式
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海尔T模式是保证“人单合一”目标实现的管理方式。“T模式”并不是海尔所创,只是海尔把“T模式”上升到管理理论来对待了。
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2 Y- z7 T! w% l V! p何谓“T模式”?所谓T即Time(准时)、Target(目标)、Today (日清)、Team (团队),更深层、更具体的供求机制便是在特定的日期,特定的时间点上实现企业供给价值同客户需求价值的对接。
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/ {5 K$ Z% Z! ?+ R7 P* w其实T模式并没有错,而且T模式还被证明是非常好用的一个时间管理工具。但是,海尔的T模式与众不同,它是以货物的生产日期为T的。而没有以“交货日”这个最重要的日期。可能有人说这并不重要,因为在交货日可以用T+N表示。当然用什么表示并不重要,重要的是企业思考问题的方法。; y6 W7 n- N) D4 }3 k$ v& x
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T模式要求定单在T-30日确定,也就是说要在下定单前的30天确定40后的市场需求,这在瞬息万变的家电市场里,不得不说是一个很大的难题。% A! Q7 f2 C& R! ~$ r
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韦尔奇的无边界管理( u, N6 R" g# M' [! {( i! D" n. S
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杰克·韦尔奇被誉为全球第一CEO。从1981年入主美国通用电气(GE)开始,在短短20年的时间里,韦尔奇使通用电气的市值达到了4500亿美元,增长了30多倍,排名从世界第10位升到第2位。令韦尔奇获得巨大成功的关键就在于 他突破了科学管理的模式,创造了扁平的、“无边界”的管理 模式。可以说是无边界的管理模式再造了GE,无边界的管理 思想渗透到GE管理的各个方面。5 P R7 j' E! j. Q& `( x6 G5 U9 L
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杰克·韦尔奇入主GE时,公司的状况并不差:总资产250亿美元,年利润15亿美元,拥有40万名雇员,财务状况是3A级的最高标准,它的产品和服务渗透到国民生产总值的方方面面。然而在杰克·韦尔奇看来却存在着诸多的问题:许多业务部门不具备行业优势,竞争力不强,家电业务正面临着日本等国企业的严重冲击。最为严重的是,GE机构臃肿,管理层级复杂,层次过多,灵活性低,僵化的官僚气息令他头痛。正是僵化的体制使得员工习惯于以往的成就,循规蹈矩,看不到未来的危机,缺乏创新,很难有大的突破。离他想象的GE应该是“迅速而灵活,能够在风口浪尖之上及时转向的公司”相差太远。
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. r. W; Q& ?3 @, \于是杰克·韦尔奇开始再造GE,提出了“无边界”的理念,希望这一理念把GE与其它世界性的大公司区别开来。他预想中的无边界公司是:将各个职能部门之间的障碍全部消除,工程、生产、营销以及其它部门之间能够自由流通,完全透明;“国内”和“国外”的业务没有区别;把外部的围墙推倒,让供应商和用户成为一个单一过程的组成部分;推倒那些不易看见的种族和性别藩篱;把团队的位置放到个人前面。经过多年的硬件建设——重组、收购以及资产处理,无边界变成了GE社会结构的核心,也形成了区别于其它公司的核心价值。正是在无边界管理理念的指导下,GE才不断创新,如推行“六西格玛”标准、全球化和电子商务等,无不走在其它公司的前面,始终保持充沛的活力,取得了惊人的成就。: L4 t9 L. y( O, J! c X
来源:网络
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