若谈到中国公司情感文化管理中的佼佼者，很多人的第一反应也都是海底捞，因为它做到了让员工死心塌地跟着公司。海底捞是如何做到这些的呢？
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关于这些，海底捞董事长张勇有以下几点心得体会：
1、服务就是差异化：服务高于一切，只要顾客有需求，我们就做。
% r& o J4 D5 x& p% N2 ~2、服务好你的员工：激情+满足感=快乐，这两条都满足了，员工自然就会快乐，并把这种情绪带到工作之中。
' t* s3 q! g/ v* O3、海底捞的章法：中层干部要能与人为善。
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4、用服务连接人和信息。
8 ~, X' {! w* a: C* n5月17日，海底捞国际控股在港交所递交上市申请，2017年营收总额为106.37亿元。
5 I) }1 p$ V% z8 f, g. o据招股说明书，年度利润由2015年的4.12亿元增至2017年的11.94亿元，复合年增长率为70.5%。
; g. R. {2 k4 ?6 t截至目前，海底捞拥有及经营的餐厅数量达320家，包括中国内地的296家餐厅以及24家位于台湾、香港、新加坡、韩国、日本及美国的餐厅。
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+ I) W4 F! H2 O创业20多年，张勇所带领的海底捞一直是一些大公司的学习对象。
: b0 A/ h4 ?1 V5 s据说华为指定要求公司高管体验海底捞的服务；小米创始人雷军先生，不仅要求高管体验海底捞，还要在服务上向海底捞学习。
3 e4 ]. I" P7 U g若谈到中国公司情感文化管理中的佼佼者，很多人的第一反应也都是海底捞，因为它做到了让员工死心塌地跟着公司。
1 V: c8 r3 p. U5 S海底捞是如何做到这些的呢？来看看海底捞董事长张勇怎么说。
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1 d8 y6 [5 \7 |4 K; j) k, V服务就是差异化
3 Y, M$ {: L$ D+ ]% ]1 {我18岁进工厂，成为拖拉机厂的一名电焊工人，上班几年后觉得无聊，就在街边摆起了四张桌子，开始卖麻辣烫。
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这种状态持续了两年，1994年3月，海底捞第一家火锅城在四川简阳正式开业，我、我太太、同学和同学太太四人，就是海底捞的创业团队。
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那时我连炒料都不会，只好买本书，左手拿书，右手炒料，就这样边炒边学，可想而知，这样做出来的火锅味道很一般，所以想要生存下去只能态度好点，客人要什么速度快点，有什么不满意多赔笑脸。
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因为我们服务态度好、上菜速度快，客人都愿意来吃，做的不好客人也乐意教我做。
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我发现优质的服务能够弥补味道上的不足，从此更加卖力，帮客人带孩子、拎包、擦鞋……无论客人有什么需要，我都二话不说去帮忙。这样做了几年之后，海底捞在简阳已经是家喻户晓。
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我做火锅是偶然，但也算歪打正着，因为火锅相对于其他餐饮，品质的差别不大，因此服务就特别容易成为竞争中的差异性手段。
% Q8 n9 G3 v- q4 h3 I' z1999年，我决定将「海底捞」的牌子做到外地去，海底捞走出简阳的第一站，选在了西安，因为西安那边有人愿意和海底捞合作。
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但事与愿违，海底捞刚到西安头几个月都接连亏损，眼看就要把我们之前辛苦积攒下来的老本赔个精光。
7 m/ D3 @1 E- h5 i危急关头，我果断要求合伙人撤资，委托我派过去的得力助手杨小丽全权负责，重拾海底捞的核心理念——服务高于一切！短短两个月内，西安海底捞店居然奇迹般地扭亏为盈。
3 ~( b' Z. |& I) d9 D我这个人想法也比较开明，没有「餐饮服务」的定见——什么能做，什么不能做。
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只要顾客有需求，我们就做。
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6 `1 J* [% i0 ]: H g7 z: ? ^比如，早几年被网友们热评的「火锅外卖」，起因是我在开会时提了一句：现在网络营销很火，咱们也可以尝试一下嘛！
$ i3 a0 _6 v" b+ @3 u6 c实际上这一形式自2003年就开始了：受到「非典」的影响，餐饮行业陷入低谷，海底捞也未能幸免，营业额直线下降，往日宾客满座的火锅店变得冷冷清清。
7 w; A: y' o) O! R2 r( y# R身为西安店的经理，杨小丽开始寻思对策：客人不愿进店就餐，那可以给客人送上门去，她马上就在报纸上发布了一条关于海底捞火锅外卖的消息。
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送火锅上门，这很新鲜，海底捞的订餐电话立刻响个不停。
, ^: u; `; }" ^+ M为了送货方便，我们将传统的煤气罐更换为轻便的电磁炉，前一天送餐，第二天再去取回电磁炉。
6 R! x1 [+ y3 z1 P1 ?记得这事当时还被「焦点访谈」栏目作为餐饮业在「非典」时期的重大创新进行了专题报道。
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6 I$ l' ^" p$ j" u2 Y! B2 ]/ J服务好你的员工
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海底捞的服务员很多都是经人介绍过来的：老乡、朋友、亲戚甚至是家人……这种招聘方式在很多人看来简直是匪夷所思。
9 f* M7 s2 Z5 z. E餐饮业属于劳动密集型行业，来就餐的顾客是人，管理的员工是人，所以一定要贯彻以人为本。
# g* N8 t4 C' T& J7 I我始终认为，只有当员工对企业产生认同感和归属感，才会真正快乐地工作，用心去做事，然后再透过他们去传递海底捞的价值理念。
0 e5 u0 y, M+ X试想你可以和亲朋好友一起工作，自然就很开心，这种快乐的情绪对身边的人都是很具感染力的。
( e/ q; `; \: ^海底捞为员工租住的房子全部是正式住宅小区的两、三居室，且都会配备空调;考虑到路程太远会影响员工休息，规定从小区步行到工作地点不能超过20分钟；
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还有专人负责保洁、为员工拆洗床单；公寓还配备了上网电脑；如果员工是夫妻，则考虑给单独房间……光是员工的住宿费用，一个门店一年就要花掉50万元人民币。
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为了激励员工的工作积极性，公司每个月会给大堂经理、店长以上干部、优秀员工的父母寄几百元钱，这些农村的老人大多没有养老保险，这笔钱就相当于给他们发保险了，他们因此也会一再叮嘱自己的孩子在海底捞好好干。
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# W3 U: N$ ]; \3 g' H: K0 h; f/ `8 v此外，我们出资千万在四川简阳建了一所寄宿学校，让员工的孩子免费上学。
' {7 D6 W2 Y, _- E6 u }+ {, P, h% v我们还设立了专项基金，每年会拨100万用于治疗员工和直系亲属的重大疾病。
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虽然这样的福利和员工激励制度让海底捞的利润率缩水很多，但我觉得这些钱花得值当。
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加入海底捞的员工，流动率在头三个月以内会比较高，因为生意太好了，确实太累了，三个月到一年之间有所降低。
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等过了一年就比较稳定了，能做到店经理就非常稳定了。
$ E3 w7 Z* M, ?6 }% e8 Y海底捞员工的薪酬水平在行业内属于中端偏上，但有很完善的晋升机制，层层提拔，这才是最吸引他们的。
& g8 t% h% {# s% G绝大多数管理人员包括店长、经理都是从内部提拔上来的。我们会告诉刚进来的员工，你只要好好干，我们一定会提拔你，这是我们的承诺。
8 `8 Y4 l. o' H在我看来，每个人都有理想，虽然他们中的大多数人来自农村、学历也不高，但他们一样渴望得到一份有前途的工作，希望和城市居民一样舒适体面地生活，他们也愿意为追逐梦想而努力，用双手改变命运。
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我要让他们相信：通过海底捞这个平台，是能够帮助他们去实现这个梦想的。只要个人肯努力，学历、背景这些都不是问题，他们身边榜样的今天，就是他们的未来。
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我们对每个店长的考核，只有两项指标：一是顾客的满意度，二是员工的工作积极性。
* i7 B8 k3 P% [ V1 U/ c+ G y7 L而对于服务员，不可能承诺让所有的顾客都满意，只要做到让大多数顾客满意，那就足够了。
; b+ ]' Y5 b* Y1 D- I5 U2 Z我们会邀请一些神秘嘉宾去店里用餐，以此对服务员进行考核。
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我看到有的餐厅训练服务员，微笑要露出八颗牙齿，嘴里夹着根筷子训练，我说这不是笑啊，简直比哭还难受，他们脸上僵硬的笑容，并不是发自内心的。
l' }9 ~$ q" t海底捞从来不做这类规定，激情+满足感=快乐，这两条都满足了，员工自然就会快乐，并把这种情绪带到工作之中。
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海底捞的章法
# L* ?! X5 d1 ?: a+ D- z海底捞的员工有很多级别，有合格、优秀、标兵、劳模等，还有一个晋升的机制，只要干得好，就可以慢慢获得晋升。
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4 \ ^7 E7 e2 i% t: B海底捞的很多店长、小区经理都是来自企业底层，很少有空降的。
, x7 z# e( n3 o* F我们会这样告诉中层，前两天你还是一个民工，现在你做店长了，甚至做小区经理了，还给你配了车。
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你改变了命运，现在你底下这些员工，他们还没有改变，你的今天就是他们的明天。
9 y* W+ V) g; }' I- R; Q1 ^5 p你该不该把他们带起来?将心比心，这些道理他们就很容易接受。而且下面的员工也很努力，因为他看到了自己的未来。
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海底捞提拔干部，我有一个重要的原则是看这个人是不是与人为善。
' l" z# q6 k A之所以定了这个标准，是我亲身经历的一件事，它对自己的触动很大。
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这件事发生在我的家乡四川。因为开店，我在外面的时间比较多。有一年回家，我向我妈问起「傻子」的情况。
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我妈说，你问他干什么?我说他们家很困难，我现在条件好了，想给他送一万块钱过去。我妈说，你怎么不早问?他早死了。
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「傻子」是我的同龄人，他父母可能是近亲结婚，所以他先天弱智。
7 g; Z, s% Q0 \ H i2 E: c5 U# K父亲据说是去外地打工了，再也没有回来，大家都猜测实际上是把娘俩给撇了。母子两个相依为命，生活非常艰难。
! i. w! \/ n) x起先，「傻子」的母亲在一个机械厂工作。
% ]* o$ F/ V% r8 Q* Z8 [3 q, v后来下岗了，靠在机械厂门口摆小烟摊维持生计。后来机械厂改制，负责人不让她在门口摆摊了，实际上就是把娘俩的生计给断了，没办法母亲就决定带着儿子一起自杀。
. b# Z- F1 [6 e5 R* O, f; f听街坊的描述，那天「傻子」特别高兴，到处跟街坊说，他要吃方便面了。那时候，方便面对于他们家还是个奢侈品。
: h, M4 f9 ]4 \" C1 B母亲带着「傻子」到了一座小山上，用暖瓶里的水冲开一包方便面，放上老鼠药，娘俩就这样死了。
3 _+ A# H @2 z5 _& x5 B只有一包方便面，做母亲的给了儿子，她自己喝的白水。
' V/ g/ U4 P7 O9 x6 O) U* |" H那个机械厂的负责人，完全可以让「傻子」母亲再接着摆摊，或者随便安排一下，但是他没有，直接导致了两条生命的消失。
( C9 P( B. S" n7 d4 d! b2 ^所以我坚持要求一个中层干部要能与人为善，这一点很重要。
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! Y( K7 |, x) ^' S" n z海底捞是没有专门的人力资源部的。
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我一直觉得人力资源部门是人为地分裂出来的一个组织；对公司的企业文化建设很不利。
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说实话，人力资源的负责人不可能了解每一个人的能力。通常，他们做事的原则是不得罪人。
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其实每个企业都想打造一种宽容、正确的价值观和企业文化，但总是会有一些异类，不认同企业文化。
9 j/ \( U3 }; O. \我觉得一个好的领导一定要有这种变革的勇气和能力。
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至于怎么处理，这个就千差万别了，有些是很野蛮的，直接剥夺他所有的东西。
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我觉得也不对，应该互相考虑。但是这个问题一定是要处理，并且不能拖太久。
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管理有时候是慈不掌兵，作为企业老总一定要轻而易举地越过这些障碍，在很短的时间内平息这种纠纷。
& \4 c2 f, o% }+ j# n7 ?我觉得这跟性格有关，有的人性格上就不太善于处理这种关系，总是有很多理由，比如说老员工啊，他的贡献啊，这样处理起来，就会比较犹豫。
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我天然就缺乏这种念旧的情感，没有这种所谓道德上的压力。老婆说我天生六亲不认。
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不过海底捞很少用极端方式。大多数是降职、训斥，犯了错误的员工以后还是有机会的。
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开除人也不是经常干的，做老总的，能干一两次就差不多了。我这么多年都没有干过一次。
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2 p' k( H0 ?, o6 z% Q: v用服务连接人和信息
( |( W4 o) k$ @5 V3 c" o0 @2 h$ V5 e提到海底捞，每个人都觉得服务很好，我们能得到这么一个评价也非常不容易。
* G8 \5 f# A" d4 f- n. g/ w+ E像很多科技公司是用技术把人和信息连接起来，做成一个平台的模式，但是，我想用服务把人和信息连接起来，有可能是前面一种方式的补充。
6 g( @( L+ B( ^! ~* q% M换句话说，你可以模拟这样一个场景：一个火锅店的服务员小黄在这里工作十年，然后你老去这个火锅店，你们就会形成一种很好的朋友关系，有一天你加班的时候某个亲戚要来，你可以把钥匙给这个服务员，然后告诉你的亲戚——自己在加班，钥匙由海底捞的小黄给你带上去，这样一来，我们和社区的联系就会比较紧密。
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还有一个场景，比如说，一对夫妻来火锅店，先生是山东人，太太是四川人，我们推菜的时候肯定是推四川菜，因为老公的胃口会被老婆改造。
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如果他喝酒，喝酱香型还是醇香型，这些在他消费的过程中都能体现出来，这些数据对未来的一些更精准的服务会有很大的帮助。
7 T+ O1 s9 e* m很多人问我，你经历了公司从小到大、人员扩张，有没有什么建议或者经验可以分享。
* f; d/ B7 I+ B N说实话，我不知道该怎么建议，管理一个有大量人力的公司，我每天都在解决很多解决不了的问题，我解决不好，可能我的同行们也解决不好，只能说大家都尽力了。
! P/ w9 z$ D% V我在尽力做的时候，市场也给我机会，还让我活得好好的，我觉得海底捞到今天主要还是幸运，硬要说有什么建议，就好好做呗，别去东想西想的。
- q' q4 y2 O* j: Y, x$ G因为有十个人去做同一件事情的时候，总有九个人中途会花心去做别的事情，如果你认认真真把这一件事情做好，最后留下来的就是你。
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发表于 2018-6-1 17:52:15
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