针对基层、中层、高层管理者，企业如何用机制去识人、选人、用人？

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针对基层、中层、高层管理者，企业如何用机制去识人、选人、用人？
原创 2018-05-02 张应春 朗欧企管


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  _" _' v2 R/ R$ |) ~" a企业如何选人、识人、用人？
5 W' ?: T( J2 b7 M) M8 q来自朗欧企管
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人才
导读：得人才得天下，失人才失天下，对于企业来说亦是如此，人才作为企业的根本，兴衰成败就在识人、选人、用人上。凡是优秀的企业经营管理者，无不把对人才的识别、培养、选择和使用，作为衡量个人能力的一个重要标准。
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" n( w' D5 N1 u: n( T本文将分别从基层、中层、高层这三个维度来进行解析如何识人、选人、用人？
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对于制造型企业来说，如何识人、选人、用人，一直是摆在每一位管理者面前的主要问题。关于选人，很多企业的老板、总经理、各级领导更多是依赖个人的经验来进行这项工作。

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有的企业老板标榜自己阅人无数，有一眼识人的功夫，只要看一眼，吃顿饭，喝顿酒，打一次麻将，就能够知道这个人是否可以委以重任。我并不否定真有这样的老板，他能够靠吃一顿饭，喝一次酒，打一次麻将就能够识别出优秀的人才。我想强调的问题是：这样选出来的人，整个团队会认同吗？会不会慢慢发展成为只要跟老板关系好就能够晋升，进而导致员工“上行下效、溜须拍马”的局面呢？

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) O: C8 a. n$ E7 M7 q所以，今天在这里我给你一条中肯的建议：“用机制去识人，用管理去选人”。究竟如何建立识人、选人、用人的机制呢？我将分别从基层、中层、高层这三个维度来进行解析：
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, C4 ^( I; l4 D, y2 Q. h1、基层，用动作执行来识人
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/ f$ f# y" N; o$ h5 U基层管理者、基层骨干的选拔，就是看他的执行力，看他的动作落地能力，看他的动手操作能力，看他的用心程度。


建立基层识人、选人、用人的机制，就是将工作任务细化出来，每天用派工单的形式将工作任务明确下去，另外要求基层管理者每天都要开会，在会上将他的工作任务以及重点要解决的问题进行明确，通过评估他的执行能力、实操能力，来识别他是否是一名优秀的基层管理人才。
2、中层，用业绩来识人


& y/ y$ ~- @: u7 K& n' m) r中层管理者对于一个企业来讲是至关重要的，起着“上传下达”的作用，他的业绩达标情况直接关系到公司的战略落地。所以，要用绩效考核的形式来对他的工作进行评价。


% C6 i5 x) J3 r. F! a& K9 c虽然现在流行全员股权激励，但是结合朗欧企管成功助力一百多家企业实现管理升级的经验来讲，我的建议是：“能用激励、绩效解决的问题，一定要慎用股权”。因为你不可能做到全员持股，你用股权的话很可能是吃力不讨好，就算是华为所称的全员持股，也不过是核心管理团队才能持有股份。并且基层的员工，基层的管理者，更多的也是用绩效考核的手段来激发他们的积极性。


/ M6 R* _* Z( N$ n  l/ M5 b9 {所以，企业的中层管理者也要用绩效考核的方式来识别他的业绩，然后用业绩来识别他是否是一名合格的、优秀的、卓越的中层管理者 。
! V" t% p$ I. T1 `6 P+ T: N; J5 {1 E2 Y3、高层，用利益来识人

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这里所说的“利益”不单单是指钱，当然也包括钱。高层管理者很多时候是要参与重大决策的人，所以选人变得尤为重要。

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) t( Y2 h* L, |/ r, v% q在你选拔高层管理者要委以重任的时候，可以参照宗毅老师的裂变式创业，用人民币的方式来进行投票。或者讲当你用股权激励这种方式时，一定要强调“银股”，就是要求高层管理者实实在在的投钱进来，用实实在在的利益来看他是否能够全身心地投入工作，是否真正认同这件事情，是否真的看好公司的发展前景而愿意跟公司同进退，是否对自己的能力有足够的自信，是否对自己负责的这项事业充满信心？甚至还可以用一些其他的利益以及相关的事情去测试他，看他对待利益的态度如何。
结语
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基层用动作执行来识人，中层用绩效来识人，高层用利益、股权来识人。骨干都是折腾出来的，坚持实事求是，不凭印象、感觉用人，切实做到识人有据、用人有方，才是企业取得长远发展的根本。
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在企业里面针对于不同层级的管理者，要去建立对应的识人机制。当对应的识人机制建立完成以后，你就能够选出真正优秀的人才，并且这样选出来的人才，会更容易让整个团队接纳，大家都是不断向上追求的，整个团队的活力就会自动呈现出来，企业这个组织也才能更有活力。在此，衷心地祝愿节目前的各位管理精英们，都能够打造出一个有活力的组织和团队。

fanbaihang

“上行下效、溜须拍马”的局面