ERP为何难以推行?

wxsunhao

ERP为何难以推行?

5 h$ S" p, g! v9 {: T, L; y原创 2018-04-18 张应春 朗欧企管

$ I: ^( M- D6 F5 b, g难以推行的ERP
9 V& Q4 Z0 N9 ?. Y* L4 ?来自朗欧企管
: i# p0 D) P2 R/ w00:0011:17
, m5 {" k  x* S6 j/ Z

$ L! E, |" t3 J$ q# N1 kERP
# z1 K5 s8 d- z: z/ N导读：ERP是近年来比较有效的信息化管理工具，曾经它还只是大企业才能“享用”的东西，如今也逐渐在中小私企中流行起来，使用ERP的中小企业越来越多。
/ e; e+ [+ i% _* y! N; `2 N9 ~
7 C* `( w0 {! ?' NERP是建立在信息技术基础上，整合了企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、计算机硬件和软件于一体的企业资源管理系统，是一套成熟的管理思想和管理工具。ERP的有效使用，可使很多工作自动化，并大量地节省时间和人力，使管理变得更为准确高效。
0 l; [5 k, \# F
然而，许多使用ERP软件系统的中小企业都无法取得令人满意的效果。这是为什么呢？原因主要有以下几个方面。
ERP不仅仅是一个管理工具
+ `' b+ J3 {9 f: p# d' [5 ]更是一种管理思想

使用ERP系统对企业而言其实是一场巨大的变革，是对企业工作习惯和工作模式的一场变革。ERP不仅是一个管理工具，更是一种管理思想。

/ j% T4 [4 s3 f9 }! x" B$ q* _$ L通常情况下，在企业导入ERP时，所有的参与方，不论是软件公司，还是企业老板、企业管理人员都将ERP系统放在纯技术层面，而没有意识到ERP系统蕴含着一种管理思想和管理模式，更没有把ERP的使用当作是一场“改造人的运动”。
0 _; x- ~; J2 L$ A% y- Z' o
这种管理模式要顺利实施，必须具备一些基本条件——标准化、数据化、流程化的管理。当企业管理逐步实现了标准化、数据化、流程化，企业的整个管理模式就发生了根本的改变，这种改变与ERP系统本身不相关，主要是人的习性的改变，是上线ERP系统的前提。ERP系统，其实代表着企业一套全新的运作模式。

标准化、数据化、流程化的管理会与人们长期形成的不按标准、随心所欲、不受制约、自由散漫的工作习惯发生冲突，会在ERP系统还未上线前引发一场较量和博弈。除非管理人员接受了标准化、数据化、流程化的工作方式，放弃了随心所欲的自我管理方式，否则，他们根本就不会配合软件设计师的工作，就会产生抗拒心理。这才是很多中小私企上线ERP系统时面对的最大的“敌人”。

. u; p7 H/ Q: d, `; X$ {任何一家软件公司都能够为企业提供ERP系统的设计与实施方案，软件工程师们也会与企业的管理人员详细讨论该方案，了解企业的需求，修改设计与实施方案。但软件公司往往不会考虑在ERP实施的过程中，如何引导企业员工的思维方式、行为方式向着标准化、数据化、流程化的方向转变，如何改变习惯了的管理模式，如何在这种改变中克服各种阻力等。ERP系统的技术工作并不难，难点在于在管理习惯“变与不变”的博弈中引导企业前行。
7 _0 `$ T7 i* G% |
企业引入ERP系统的本质是一场精细化管理变革。要完成这项管理变革，必须改造企业中的人，改变企业员工原有的习惯和模式，改变过去粗放式的管理模式。论难度，改变企业员工的管理思想和习惯，会占到推进ERP整个工作的80%以上。这就是诸多ERP项目无法成功实施的主要原因。
2 {( f' Q; K0 d6 aERP系统没有随企业变化而做出调整
- W6 K. g5 t, t
( H8 f8 y' y& JERP系统在企业中的运行状况应当是不断变化的。很多使用ERP系统的公司，在外部顾问参与的阶段，项目进展比较顺利。经过几个月的试运行后，系统正式上线，这时ERP软件厂商和顾问即认为系统实施成功了。

$ b, ]# a. ?$ W; v$ u, ]随着时间的推移，企业的业务流程、产品和人员发生了变化，ERP系统的业务流程也应该进行相应的调整。但是，很多企业并未做到这一点，系统的维护及再次开发与企业的实际情况脱节。这种情况愈演愈烈，几年之后，企业的内部流程、主要产品已经发生了根本性的变化，原有的系统完全不能适用了，导致一些企业ERP项目失败。
, n# u/ D; K: g) K, A' O7 n: p& O企业不注重人才培养
+ U: e4 e( l! M
首先，一些企业原有的信息化水平较低，企业管理混乱，缺乏明确的流程。比如，岗位设置不科学，部门职能不清晰，没有规章制度，没有管理标准等；许多系统只收集与企业相关的内部信息，而在有效搜索、整理、开发和利用外部信息，特别是互联网信息的手段、方法和技术等方面还存在很多不足之处；企业员工对于企业业务流程的重组在思想上和认识上还有一定的差距。在这种情况下实施ERP项目肯定不会成功。

其次，员工文化素质整体水平比较低。传统生产制造型企业中拥有大专以上学历的员工很少，相当一部分管理人员的受教育程度还只是初中、中专、高中。但是ERP很多环节需要运用计算机，如果连计算机常识都不懂，连基本的录入都不会，就没办法实施信息化管理。即使实施之后，也会因为没有能力维护或缺乏维护管理人员，使ERP系统在运行一段时间后陷入瘫痪状态。

$ S* l2 W/ `5 z, i最后，企业管理人员对ERP系统缺乏深刻、客观、科学、准确的认知，对自身认识也不足，就导致在实施ERP的过程中出现失误，无法保证取得最后的成功。
! }, v/ F% w' F2 S; }& U% x
* i; f, f. ?  a: i( N$ z$ Z, h朗欧企管的一家客户企业，几年前就推行了ERP项目。该公司花了上百万元购买的ERP系统，只有“进”“销”“存”这几个模块能够运作，还异常频发，其他模块根本运作不起来。负责引进ERP的公司工作人员反映说，老板因为这件事还和软件公司的人大吵了一架，双方相互指责，差点要打官司。从这个案例中可以看出，企业老板并不是真正了解ERP，不了解为何只有“进”“销”“存”这三个模块，也不了解异常问题频发的真正原因。
5 j" t6 c( u1 i9 F2 R企业不注重软件咨询与培训
9 e; C# }; q' W, ~- B
在国外，实施ERP的逻辑顺序是“培训—软件—硬件”，而国内是“硬件—软件—培训”。有专家认为，鉴于人的重要性，培训应该放在第一位。由于我国许多企业未接受过完全竞争市场机制的“洗礼”，工业化尚未实现就进入信息化，因此应该在培训前面再加上一个“咨询”，即“咨询—培训—软件—硬件”。
7 `+ `1 X2 r. {7 P# z9 B
咨询就是辅导，就是深层次的培训，就是为企业提供从管理思想到管理行为的指导。目前在我国中小企业ERP项目的实施中，软件、实施、咨询费用所占比例失衡。有时软件费用占50%以上，实施费用占30%，咨询开销仅占10%~20%，导致软件供应商“兼职”扮演起咨询的角色，从而导致了ERP项目的实施成功率一直处在很低的水平上，推行成功率难以提高。

' Z( {; S+ |5 b% U5 b0 y) J& q实施ERP项目，需要各部门相互协调、相互配合，各部门的数据录入、引用和单据流转讲究的是“同步作业”。特别是实施初期的“并网”阶段，需要企业容忍人工操作与ERP操作之间的误差，不能因为这种“误差”给企业带来了更大的纠错工作量而认为“ERP也不过如此”，更不能就此放弃。只要坚持让人工操作与系统操作磨合几个月，系统才有可能正常运行。
1 d0 R8 t5 R! q; `2 F8 t+ [5 J5 G# Y

业内流行这样一句话：“ERP的实施是‘三分软件、七分实施、十二分数据’。”
/ u. i& h% F3 I  O  \5 K
“十二分数据”其实就是精细化管理。通过精细化管理将企业的基础管理提升一个台阶，建立起对应的基础数据、基础表单、基础流程以后再来推行ERP系统，时机才算相对成熟，此时运用ERP系统，就是将管理流程信息化的过程。现在很多软件提供商、许多企业也认识到了ERP运行难的问题。所以许多企业都在将MES系统（制造执行系统）与ERP系统配合着来推行，以解决ERP系统里的数据在生产过程中不受控的问题。中小企业要顺利实施ERP项目，必须从思想变革、管理模式变革入手，注重员工培训和人才培养。

在为中小企业提供管理咨询服务的过程当中，我发现大量的传统企业里面基础资料缺失，数据流不完整，甚至还没有被建立起来。有的企业在多年的发展过程中收集了一些数据，也上线了ERP系统，但是数据的真实性很难保证，因而不能够真正起到指导生产的作用。这也是有的企业ERP系统推行不成功的重要原因。
结语

8 d# v4 {: k; U$ h当企业的精细化管理达到一定程度后，将基础管理流程、管理工具信息化是企业发展必须要经历的一个阶段，此时，成功运行ERP系统就不会是天方夜谭。