如何把握人性化管理中“人情”与“制度”之间的度?

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如何把握人性化管理中“人情”与“制度”之间的度?

3 R& b% J9 J8 ~- L原创 2018-03-21 张应春 朗欧企管
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( s; E; X, R% ^; j& y5 O! j如何化解人情和制度的矛盾？
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人情
* w2 `; g8 s  i! a2 j2 Z+ Y$ x导读：企业都有自身的管理制度，在制度之外，还有一个无形的东西，叫人情。这让很多企业主困惑：企业管理是靠人情还是靠制度？占核心地位的究竟应该是人情还是制度?
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其实，根据企业文化和规模的不同，在每个企业的管理中，人情和制度会各有侧重。对于初创型的企业，由于规模小，人情化的管理对企业的发展功不可没，但是伴随着企业的发展壮大，“人情化管理”让企业再也无法突破，导致很多企业“长不大”。因为企业穿的制度这件“衣服”太小了，而企业大了，“衣服”却没换，当然束缚企业的成长。
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今天，本文就跟你探讨如何化解人情和制度的矛盾？如何把握人性化管理中“人情”与“制度”之间的度?

我有一个咨询客户，这位老板的手下有一个厂长管理着一家有着500多名员工的工厂。在一个偌大的工厂里，这个厂长却几乎天天在车间帮着员工搬货，基本没发挥管理的职能。据说，这个厂长已经跟这位老板一起工作了16年。为此，这位老板很苦恼，一方面，他感恩于这位从创业初期一直跟随他到现在的“元老级”员工；另一方面，这位“元老级”员工的工作能力又确实不能满足企业的发展要求，按照公司的发展要求，理应做降级或辞退处理。这位老板在人情和制度之间徘徊、犹豫。当时，我告诉这位老板：“我们要树立一个‘正念’，而且要把这个‘正念’传达给这个厂长及所有的员工。”

什么“正念”呢？就是给想做事的人以机会，给能做事的人以舞台，给做成事的人以荣誉，给做不成事和不做事的人以危机感。

其中，给做不成事和不做事的人以危机感是核心。很多企业处处讲人情，到最后，企业做不大，产品做不精，企业发展受到制约，老板就自认倒霉，心想员工跟了自己那么多年，也不容易。这是老板在通过人情化扼杀企业本来的生命力。我经常讲，伟人都是“恶人”，真正成功的人都是作过“恶”的人。这个“恶”指的是对员工要求严格。要想做一个负责任的老板，对管理一定要严格，因为管理是一场严肃的爱，是大爱，是有益于员工的职业生涯发展和个人成长的。

我有时候也会很严厉地批评朗欧企管的老师。因为做管理变革要求必须在数据上看到效果，我经常做一个形象的比喻，好比普通的培训师只是给企业开了个“方子”；而做咨询不仅要给企业开“方子”，还要给企业“抓药”，看着企业把“药”吃下去，看着企业的“病情”好转。因此我们的工作必须得实实在在。
. a" s6 E) T2 T) K& e2 i中国式管理，讲人情难以避免，要化解人情和制度的矛盾，首先要树立一个正知正念：给想做事的人以机会，给能做事的人以舞台，给做成事的人以荣誉，给做不成事的人和不做事的人以危机感。
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企业里面有这样的现象：用人性化的帽子来掩盖管理的不足。认为管理做不好，是因为制度不够人性化。“人性化管理”是企业界的一个时髦话题，好像人性化管理成了企业打造和谐团队、提升员工满意度、增强企业凝聚力的必胜法宝。我不排斥人性化，但是一定要正确理解“人性化”这个词，不然就会走入误区。
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6 S7 t+ L) b  o9 E' R/ V什么是人性？人性包括天性和习性。天性是什么？通俗讲，天性就是吃、喝、拉、撒、睡。吃要有食物，睡要有房子，而要有钱才能有东西吃、有房子住。作为企业来讲，就是要盈利。只有盈利了，才能源源不断地为员工提供劳动报酬。企业是以盈利为目的的社会性组织，稻盛和夫先生讲过，企业不盈利就是犯罪。企业要盈利才能让这个社会性组织得以运转。但是企业怎么样才能盈利呢？就需要把产品生产出来，交给客户，卖给消费者。那么，怎样才能把产品生产出来呢？就需要每一名管理人员、每一名员工把正在做的事情做好。
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顺着这个逻辑，我们发现，尊重人性就是做好自己当下的事情。问题是在很多企业里面，存在错把习性当人性的现象。习性是什么？习性就是抽烟、喝酒、我要吃甜的、我要吃酸的……具体到企业经营管理活动中，就是不按计划操作、不按规定执行、生产车间挑单生产，导致最终工厂出不了货。
3 D% q; m* W* ?! D8 f9 j结语
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人性化管理不是顺应人的习性做管理，也绝非是绕开制度而少管或不管；相反，人性化管理的核心就是坚决捍卫制度的权威，以制度保障绝大多数人的利益和绝大多数人赖以生存的企业利益。制度是“去习性、保天性”的，企业需要制度化管理，帮助员工按照流程、规定做事。所以，化解人情和制度的矛盾的切入点就是要重塑面子文化，改变不良的工作习性。

不要把相互包庇缺点和错误当成讲面子、讲人情，而要把对事情较真、把推动企业发展当作讲人情。
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