分享 | 十二字真经：能保质量，会搞产量，还敢管事！

wxsunhao

分享 | 十二字真经：能保质量，会搞产量，还敢管事！
2018-01-21

班组，是工厂利润的直接创造者。班组长作为核心，他的能力也直接关系到产量高低、品质好坏、人员队伍的稳定等等。如何才能成为一名优秀的班组长？

9 g: L; [0 Y8 D

现场管理的6种利器

1.班组长要会管事、敢管事，以理服人

2.做好产前准备

3.生产中的管理

4.班组长要有数字化管理的概念

5.主动推行5S管理

6.主动找原因，同样的错误不发生第二次

( E# r8 t8 o4 V% @! R3 ^& O

01

班组长要会管事、敢管事，以理服人

班组长工作的出发点就事论事，对事不对人，不把个人喜好带到工作中。班组长在技术上要主动辅导员工，安排工序进行流水。在生活中对困难员工不回避，善于帮助，留意每个组员的思想情绪。当工人出现波动，组长要善于沟通，共同解决。

02

做好产前准备最关键

$ G8 ]+ {. a& u, R1 c: H7 z/ m+ l

班组长从接生产通知单起，是否做好生产前的准备，直接关系到品质的稳定、产量的提高。班组长怎样做好生产前的准备工作呢？

（1）研究生产工艺要求，进行生产前封样，与板房、技术科沟通解决封样中存在的问题。一方面核对工艺单和样衣是否对应，如有不对应一定要核实清楚；另一方面要通过封样知道车缝工艺要求、工序操作难易度，同时解决自己不明白的地方。

（2）物料的准备。加强与相关车间、仓管沟通，知道相关物料的到仓情况，反映存在的问题，给于解决，这样有利于生产计划的衔接，有利于生产的紧凑感，有利于生产计划的落实和定单的完成。

, S- @! U$ a' O; ~9 m! b

（3）工序的细分和安排的思考。根据组员的操作水平来确定工序原则，运用IE原理，计算好节拍时间，仔细划分工序，安排对应的车种和工人。并写出工序编排表，组合成高效率流水线，为实际生产时的工序工时情况进行调节做好准备。

. Z7 C  `: W! y

03

生产中的管理和控制

+ y! J$ _* F. I. z

（1）流水线安排理念。组长编排工序时，要求尽可能细分工序，相对固定每人工序，一包裁片从第1道工序道道流到最后1道工序，进行流水组合。一般情况下，不能搞班中有班，组中有组的流水安排。

( ]% B0 E7 [* i9 v. a

（2）均衡流水。像河流的水平静的流动着是生产流水安排、调节的基本要求。一工序影响另一工序的流动，出现或多或少现象，必然出不了多大的成品，只有各工序生产产量差不多的才是生产流水。

（3）分色分码生产。举个例子，裁片是一包一包从头流出成品，就要求一个颜色一个码一个码流水。不允许流水线上有任何颜色、任何码生产，要么只有一个颜色一个码，要么是前后段一个颜色一个码在转码或转色中。目的是不串码、不飞色造成的不良品。

（4）测工时求效率超定额产量。在确定的定额产量下，学测工时，调节工序组合，7天的定额在6天完成。所以班组长就需动脑筋提速或者延长加班时间完成生产计划。

2 y; c4 r& d5 L; f: h

（5）加强半成品和成品质量的管理。不但时时抽查半成品、成品质量，同时对组检员、巡检员提出的质量改正意见重视落实，千万不能说过等于做过，重在落实检查是否已改好。

9 n7 R# b( W+ R2 m+ }9 I% T

（6）监督组检员工作质量。当天成品，当天返修，当天组检完成，不造成积压，为整理车间生产留足生产时间。比如说：车缝完成了，整烫包完成不了能出货吗？要完成需时间，车缝班组就需留足后道生产时间了，是最简单的道理了。

( z+ K$ O  n. Q

（7）做好《班组工作日志》。好记性不如烂笔头，把班组中一天发生的大大小小，分产量、质量、组员想法、上班纪律、5S现场管理情况进行分类记好日记，检查自己一天工作的情况，理清思路，提高自己的管理能力是非常有帮助的。

& b3 L, F/ z* V: o/ E7 I8 {

04

班组长要有数字化管理的概念

) q/ U6 U5 k) Q  y2 Y( l9 R6 E, P" I6 ]9 t4 Y

数字不是空喊的口号，是衡量事情的结果、以理服人的科学依据。

; D& K. W% r2 D1 P

（1）用来提高产量——每个定单工序是确定的，各工序的时间即工时是可测定的，那么此款的成品产量是相对定额了。这里就出来二个数字：工时和定额产量；由于组员操作水平强弱，效率高低带来工时大小，班组长就习惯测工时，用平均工时帮助操作慢的、效率低的组员提高操作水平和效率，这样就保证了班组的定额产量，在定额产量有保证的基础上，经过观察发现、解决还存在的问题，达到或超过定额产量。

（2）用来控制质量——半成品抽检、成品组检的返工数字比例，是衡量产品质量的标准。所以班组长不单单是安排生产流水，动脑筋去提高产量，如何控制质量降低不良品也是班组长重要的工作职责。一方面要时时加强半成品抽检，抽检每工序每包半成品的质量，并记录返工比例，告诉和帮助组员如何操作避免不良品出现；另一方面监督组检工作质量，知道成品中返工数字比例，特别是一出流水成品中存在的质量问题马上解决，否则大量出成品，为时已晚，想返都返不了的严重后果。提高质量不是纸上谈兵，是实实在在控制半成品返工比例，降低成品返工比例，下道对上道监督，上道对下道负责来控制的。

. p+ [6 i" j$ l( n" D/ F% E

（3）用来降低浪费——前道工序的产量是后道工序产量的依据。比如说裁床裁出多少裁片的实裁数，是班组车缝数的依据。实裁数和车缝数的对应班组长的基本要求。作为班组长要知道此定单领来多少裁片，生产出多少成品数，检查数字是否对应？这里没有理由可少于实裁数的，裁片有质量问题可配片解决，每包裁片少了裁床解决；如果比实裁数少了不是把做坏了的裁片乱放没配片，就是有人拿走了成品衣服，所以班组长有数字对应概念，检查班组的日常工作。

05

班组长要主动推行5S

何为5S？整理、整顿、清理、整洁，素养。

( p; G4 g6 t1 O; j/ T* }( q" j, {

要让班组员工养成：保持环境卫生整洁、机具和裁片摊放有序、剪刀针等危险品管理有方的习惯和素养。

好的班组长就会经常监督、推进生产现场5S，不到组员养成习惯不放弃。一方面这是形象工程，对工厂接定单大大帮助，另一方面降低裁片沾污、不串码是有效手段。

$ x, j6 L& z; `( K

06

主动找原因，同样的错误不发生第二次

人总有犯错误的时候，错误的发生不可怕，可怕的是不找根源，下次再发生，又是同样的错误。当一个问题发生的时候，请多问几个为什么？一直问到找到了根源，然后去解决，只有这样才能把事情解决，也可避免下次再发生。

找到了问题所在了，巡检员、组长日常工作没做到位，每一工序的技术指导和抽检是班组长天天要做的工作，没做，那把这批货返修好，调节大家一起赶货完成后，巡检员、班组长如何提高自己的工作能力，抓好每一细节，避免下次再发生。

- End -