如何管理好供应商，有何方法技巧？

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如何管理好供应商，有何方法技巧？

原创 2018-01-03 张应春 朗欧企管
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/ z& p( G6 c: z: E- a1 P! G/ F* ?& j如何做好供应商管理？
来自朗欧企管
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供应
; p3 u2 T0 v6 O导读：企业的生产问题，很大程度上来源于供应商，供应商的管理是企业最具风险的管理问题之一。来料不及时、来料品质不良等使企业的采购人员四处救火，疲于奔命，并引发生产成本上升、客户投诉与流失等一系列问题。提高供应商管理水平，就是在降低成本，就是在增加企业效益与竞争力！从源头把好关，降本增利，破解供应商管理也成为企业亟待解决的难题。

$ j: U$ l1 ~; \" R& |3 R9 ]近段时间我在企业走访调研的过程当中，很多企业管理者都给我反映了一个物料管理的问题：供应商总是欠料。特别是一些组装型的企业，深受供应商交货不及时、质量有问题的困扰。所以，今天在这里我想就“如何做好供应商管理”这个话题跟大家进行一个分享和探讨。
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. I. w: q% `. U" H1 {% }/ W我觉得要想做好供应商的管理，首先要做的是从思想上对供应商管理有一个清晰的认知，对供应商的认知要从两个“不”开始。
3 ]1 t- w+ {2 |# W4 K, a1.不要把供应商当供应商看。

你可能要说：“张老师，这句话太绕口了，供应商本就是供应商，为什么不能把供应商当供应商看呢？那我应该把供应商当什么来看？”我认为应该用同体的思维来看待企业的供应商，他是你企业的一部分，一个车间，一个部门。

/ F3 ~. ?0 O* [1 I$ b很多企业在面对供应商的时候，觉得自己是客户，就是上帝，供应商就得在我的要求之下，必须面面俱到，有居高临下的态势。如果你有这样的思想，用这样的方式去管理你的供应商，毫无疑问你是管不好的，为什么？因为你总是以一种居高临下的态势去要求客户，你没有用同体的思维来进行供应商管理，这样没有正确的理念，哪有正确的执行？
& Q; A# o  E2 W; x/ H! \2.不要把供应商当成成本降低的关键地方。

% E  D! q6 y3 @2 k) P你不要把供应商材料的成本当成是企业成本减少的一个关键地方，不要总想着物美价廉。当然材料成本的降低是企业成本控制的一个非常重要的方面，这里我强调的是不能把供应商的材料成本一压再压，在合理的区间进行压价是可以的，但不能总是想着要递减，当然根据行业的不同，的确会有季节的波动，另外每年随着技术的变革，管理的变革，供应商的材料成本也会降下来。

不过一定要学会去做市场调研，很多企业的采购人员在进行供应商管理的时候，他没有这个概念，公司说要压缩成本，然后他不管三七二十一，不去做调研，不去做对比，不去做品质的、效率的、配合的、综合的服务评价，只是一味地杀价，我是不建议这么做的。
有了这两个“不”以后，你就知道该怎样进行供应商的管理了，我讲的供应商管理，不是从怎样签合同，怎样具体来做讲起的，我想给你的是一些思路和方法。究竟怎样才能做好供应商的管理？我总结了如下几个建议：
4 T: r% G5 t' }" h* L1 C- a7 O1、把供应商当成工厂管理的一部分。

你要把供应商当成是跟你工厂紧密联系的一个整体，比如，丰田有丰田系，本田有本田系，特别像日本、德国、美国的一些企业，这些企业的组装厂无论设在哪个地方，配套的一些供应商也会跟着走。这个是非常关键的，长期合作，大家的流程、配合、质量要求、服务要求是有一定默契的，是有一定规则的。

: p( r+ _( h9 K( y! i很多大型企业在选择供应商的时候是非常慎重的，不像很多中小企业那样，会因为这个供应商来见你的时候没有送盒月饼，没有给你送条烟，或者哪一天你觉得这个供应商的价格稍微高一点而随意就把他砍掉。

, {% C: {( C/ l要把供应商看成是一个同体，看成是一个跟你工厂紧密联系的整体，这个时候你就不会随意地去砍掉一个供应商，去更换一个供应商。就像在企业当中，你不会随意地就把一个人换掉，就把一个部门砍掉，首先要有一个同体思维，你才能够做好供应商的管理。
2、对供应商进行实时的评估。
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这个评估要包括供应商准入的评估和供应商供货过程的评估。供应商准入的条件是什么？每一个物料要怎样合理地规避供应链风险？这就涉及到供应链的管理，朗欧老师在企业做咨询的时候，主要的物料，核心的、关键的产品部件的供应商，都要求具备两家以上，最好是三家，进行优选。比如，现在很多企业都面临环保的问题，假如你的供应商因为环保的问题关掉了，你的企业是不是也得停产呢？而拥有两三家同一材料的供应商就可以规避供应链的风险。

供应商准入的时候要评估这个企业的抗风险能力和这个企业的资金实力，还有这个企业老板的格局和经营能力。要制定非常明确的供应商准入流程，经过哪些部门的评估才能准入都要有明确的规定，这样可以防止有裙带关系的，有利益输送的供应商进入。准入的评估，是非常关键的。

然后就是过程配合的评估。要建立一套完善的评估机制，就像美的、格力这些我所了解的大企业一样，他们对供应商都有一套非常明确的评估体系，例如，你的送货及时率，品质合格率，过程当中异常处理及时率，交货周期等等都会通过ERP系统进行呈现，系统会自动对你有一个评分，年底也会有一个综合评估，你被评为某某A类供应商，这些都是值得思考和学习的。

对供应商有一个非常明确的评估，有规避供应链风险的选择，有准入的评估，有过程的评估，这样你就可以根据大家的配合情况制定一个准入淘汰机制。供应商怎样进入，怎样淘汰，一目了然。几乎所有大公司的供应链管理都是这样去管的，不是靠感觉、靠感情、靠关系去做，而是靠具体的一件一件事情做得怎么样来进行评估。
  l* ^: x1 c& c: Z3、帮助供应商。
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' \3 ^5 C/ l" |! M第一点建议就讲了要把供应商看成是一个同体，用同体思维去看待供应商。他是你企业的一个部门，有问题的时候要去帮助他，要深入到供应商的现场，而不单单是管着他。既然作为你的供应商，他可能在技术方面、品质管控方面、生产管理方面都有一些薄弱的地方，这就要从你对他的评估当中进行有针对性的帮助。
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当然，帮助供应商的前提是他具备一定的成长性，具备被帮扶后能够改善的能力。这样的供应商，就要想办法去帮扶他，有技术问题，派你的团队去帮他解决，共同研发，而作为供应商本身，有问题要跟企业讲，跟你的客户一起去面对。
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: h* V% n4 U5 ], j/ H. c) d在企业里面做供应链管理的时候经常会听到，供应商说送货了，但却迟迟没有送到，你打电话催得急了，供应商就回复说：“不好意思，车坏了或者路上堵车了”等等，其实货还没有送，还在生产线上赶，这是做供应链管理经常会面临的状态。所以，作为客户，作为需求方，要同供应商一起面对问题，当供应商出现问题的时候，要善于帮助他，把他看成是一个整体。在你把他当成一个整体以后，你去帮助他的时候，这个时候，你跟供应商的关系就会悄悄地发生变化，变成一个服务和被服务的关系，变成一个帮扶和被帮扶的关系，变成一个互相成就，互相促进，共同发展的关系，而不再是简简单单的需求供应关系、上下游关系。
4、对供应商进行细节的管理。

你也许会说：“张老师，对供应商进行细节的管理，难道我还要派人到他企业里面去帮他梳理流程，帮他做管理吗？”有特殊需要可以这样做，但是这不是常态，对供应商的细节管理常态有三个方面：进度管理、品质管理、成本管理。
) W! H- ?7 p6 v  {  [6 }, B# t3 q2 u（1）进度管理。
进度管理，即了解供应商每天的生产进度。怎么了解呢？可以让供应商把产线报表发给你，从而了解每一个上午他做了什么产品，采购人员就要这样去管，在系统里面要录入他的生产数据，没有ERP系统的企业，也要用传真或者Emall的方式进行报备；有ERP系统的企业可以开放权限让他登录进去给你发生产数据。如果你觉得他发的数据可能会造假，你也可以让他拍照来辅助验证。

进度管理是这样去管的，而不是到送货的那一刻才打电话询问为什么还没有送过来。比如，你的交货期是1个星期，从第一天起他做了多少，这个数据就要报给你，这样才能够做好进度管理。我这里只是给大家举一个例子，还有很多的方式方法，我想节目前的各位管理者朋友可能比我更清楚、更专业，在此就不再一一赘述。
! }7 f3 i; @' k. t（2）品质管理。
品质管理包括供应商送货的时候你要进行检测；甚至在生产的过程当中就要进行巡检；最后要出货的时候，在供应商的生产现场要对品质状况进行抽检。这样就避免了当你企业里面产品准备上线生产的时候，又出现材料品质问题。
" F$ S, `/ g8 m（3）成本管理。
你企业的技术团队要了解供应商的工艺，你企业在做某些产品设计的时候，一定要供应商来配合，一起进行模具的改良，也许很多产品在你那里只是稍微改变，而对于你的供应商来讲他却可以节省很大的成本，这个时候就要深入到工艺的细节，研发的细节，站在供应商的角度来进行改进。
4 K& I8 s# D. V+ I  }# K4 N5、契约管理。
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对供应商有了前面四个方面的管理以后，最后还要进行契约管理。我们常说要培养国人的契约精神，回到供应商管理中，契约管理就是品质的契约、交期的契约、成本的契约以及过程当中服务配合的契约。

契约是什么？就是大家达成了一个默契。而要培养与供应商的契约精神，就要凡事有规矩，做得好有哪些激励，做得不好又有哪些处罚规定，在与供应商签订的供应合同里面就要规定清楚，这是基础管理动作，一定要做好。通过这些合同的订立，通过这些契约的形成，从而来培养大家的契约意识、合作精神，这样就相当于把供应商也当成了你的一个团队培养目标。
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把供应商也当成了你的一个团队培养目标

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良好的供应链管理，实现合作多赢。

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目的明确：提高外供方的产品和服务质量，保证自己的产品和服务质量。然后考虑和学习管理外供方的方法。

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大企业可以，小企业难