执行是“1”，其他是“0”

wxsunhao

执行是“1”，其他是“0”来自朗欧企管00:0012:23执行导读：从管理有效性的角度来讲，执行是“1”，其他是“0”。没有执行这个“1”打头，后面再多的管理实践、再先进的管理模式，结果都是“0”。
很多企业开办了很多年，管理人员之间也都相处了很多年，都了解彼此的性格和为人处事的态度方法，但当遇到问题时就相互推诿，责任意识淡薄。在有的企业中口头文化严重，责任机制缺失，缺乏对事情一对一的究责和激励机制，员工之间互相埋怨，甚至有部分人员试图在粗放式的管理中“浑水摸鱼”。我在一个企业经历过这样一件事情：一件事情没做好，A员工去追究B员工责任的时候，B就对A说：“你管闲事啊！这企业又不是你的！” 企业员工对事情不较真，都不按流程办事，出了问题又相互推诿。例如，计划部说：“生产部又不按我制定的计划做。”生产部说：“这个异常反馈了很多次，PMC部也不解决；这个来料总有问题，品质部也不处理；这个订单人手不够……”品质部说：“我制定了品质标准和操作要求，生产部门没按照标准要求去执行。”人事部说：“人我招够了，是车间管理人员没管理好，没有留住人，人员流失率高……” 朗欧企管的老师们去企业做咨询的时候，进驻后的前二十天至一个月是对企业进行实地诊断和调研的阶段。在这个阶段，老师们需要了解到各个部门存在的问题并确保其真实性。 但是，要想调研到真实的情况是非常困难的，我就给老师们支了一招：“要想了解生产部的问题，你就去询问品质部或者PMC部的负责人，他们肯定把生产部的问题描述得清清楚楚。要想了解PMC部、品质部的问题，你就去调研生产部的负责人，他肯定也能把PMC部、品质部的问题描述得清清楚楚。”总之，通过相关部门横向了解其他部门的问题，就会清楚、真实很多，因为极少数管理人员会讲自己的原因和本部门存在的问题。 我曾经去过一家电子企业，老板把各部门的管理人员召集在一起讨论一个问题，最后大家都讲完了，那个老板对我说：“张老师，我觉得不对呀，讲到最后都变成我的问题了。”的确，企业里面的现状就是这样的，貌似每个人都没有问题，每个问题都“事出有因”。只有老板，这个企业的法人代表，是企业一切责任的最终承担者。 企业中的人都在玩这种“游戏”，是不是这些人不愿意去改善、故意不作为呢？不是的。其实，这是在过往的管理过程当中，在过往抓执行的过程当中，累积形成的一种推卸责任的企业文化，形成的一种大家都从别人身上找原因的默契。久而久之，就造成了企业“执行力低”的表象。 企业里面的执行力不高，主要有以下两个方面的原因：1、重设计，轻落实
有一个管理故事是这样讲的：国内某一濒临破产的企业，花了100万元聘请某管理大师给予“会诊救治”。经过两个月的详细调查论证，“大师”临走时留下一句话：“按原来的制度严格执行！”100万元就买了这么简单的一句话。姑且不论值与不值，至少说明了一个事实：很多企业并不缺乏制度，真正缺的是将制度落到实处。 很多企业在流程、制度、方案的设计上下了很大的功夫，甚至很多企业开会时争论最多的就是这个方案哪里没做好、哪里还有漏洞。企业很认真地试图将流程、制度、方案设计到完美，并错误地认为将流程、制度、方案设计到完美后就能够保证落实，就能够产生效果。 比如，有的企业有一份文件没有执行到位，就再颁布一项处罚制度去督促其执行。在这种指导思想下，企业潜意识里认为只要把文字工作做好了，只要把流程、制度、方案设计好了，相关问题就解决了。但事实上，结果恰恰相反，朗欧企管为多家企业进行实战咨询的经验表明，越完美的流程、制度、方案，执行情况越差，原因就在于前面章节提到的过度的制度化管理的局限性。 曾经，朗欧企管的老师在一家客户企业中推行一个流程文件，企业方的管理人员认为老师做的流程文件太简单了，要求再增加一些标准上去，甚至还在会议上与老师产生了争论。当时在会议上，我直接拿着这份流程文件逐条询问那名管理人员：“这一条流程现在做到了吗？这一条流程对应的具体操作是什么？”最后，这名管理人员才明白老师的用意和用心，才明白老师为什么要先将制度要求降低，因为在非常粗放的管理背景下，只有降低要求才能保证操作规范，操作规范才能保证执行到位。 作为咨询老师，我们不会为企业制定与企业现有问题无关的流程文件。因为流程文件一旦被写出来，就要严格执行，而且执行后必须能够解决企业当下的问题。 企业的管理流程不在于多，不在于完美，而在于执行力度。很多企业都通过了ISO认证，但都把ISO文件当成是应付客户检查的工具，而不是视其为可以改善管理、改善经营的工具。每年当客户要审厂时才要求各部门找专人来将ISO文件、表单补全，客户验厂完毕以后就又把文件锁回柜子里面去了。 很多企业只要能将10~20份的流程文件执行到位，企业整体运营的流程就不会有问题，企业的管理就会上一个新的台阶。 这是朗欧企管在为多家企业进行管理变革的实战中总结出来的经验，在设计方案、流程、制度的时候就应当考虑到执行的问题。暂时不能执行或无可操作性的流程文件，我们宁可不做；设计出来的方案、流程、制度不能够长期执行的，我们也宁可不做。 朗欧的老师在做咨询服务的时候，前期往往会制作很多的“流程卡”，而不是程序文件。“流程卡”就是将程序文件当中具体可操作的关键动作罗列出来，规范的是一项一项具体的工作，有明确的责任人、检查人、执行时间，这样才能保障流程的有效执行。 切忌流程过剩，造成虎头蛇尾。每家企业在不同的发展阶段有不同的属性，有不同的管理使命，没有任何两家企业的管理机制是完全相同的。企业的管理制度、机制需要与企业的特征和发展阶段相匹配，就如同不能将飞机的发动机装在汽车上一样。这就是很多企业总想去外面请“高人”，但最后没能达到预期的效果的重要原因。2、重感情，轻标准
( V- w9 Y* W- F0 [/ z很多中小私企的老板和管理者将“感情”“人情”看得非常之重，认为在中国企业中，要想管好人就必须讲感情，甚至很多老板在这方面引以为豪，觉得自己能够经营企业多年，就是因为会经营人的“感情”，认为自己是用感情管住了团队，从而经营好了整个企业，认为是感情的纽带所产生的凝聚力让企业发展到了今天。我将这种管理模式总结为“感情生产力”模式，亦或称为“人治”。 很多企业在发展初期的确是通过“人治”、通过感情让身边的人全心全意为公司效力，配合老板来发展企业，节省了不少的管理成本。比如，一个有责任心的、跟老板很有“感情”的采购员就会处处为老板着想，处处想着怎么节省成本；一个跟老板打拼出来的生产厂长，则会时时想着如何提高生产效率。 但是，曾经令老板引以为豪的手段，随着企业的发展，往往也会成为令老板最头痛的问题。随着企业规模越来越大，企业由原来的几十人发展到几百人甚至上千人的时候，因为不同的人有不同的诉求，各部门之间都有不同的利害关系，老板开始觉得感情不够用了，跟着老板打拼的人也逐步失去了创业时的激情。在这种靠感情来做管理的企业里，老板们渐渐发现，整个团队阳奉阴违、阿谀奉承、欺上瞒下的现象非常严重，表面上看起来一团和气，但实际上企业里的管理问题久久未能得到有效解决。 为什么会出现这种情况呢？感情的“感”字，上面是一个“咸”，下面是个“心”，用“咸心”来做管理当然是行不通的，而要保持一颗“清净心”。感情是没有标准的，感情也是无法界定的，人心难测，这个时候完全靠感情来做管理，就像厨师炒菜一样，众口难调，厨师炒的菜不可能合乎每个人的口味。 所以，当企业发展到一定阶段的时候，就要从管理机制入手，从管理标准化入手，用流程规范行为，用标准约束动作。我将这种管理模式称为“科学管理生产力”模式或者“法治”阶段。企业想要长期发展，一定得完成从“感情生产力”向“科学管理生产力”，从“人治”到“法治”的转化，否则，企业发展越快，企业老板和管理者就会越痛苦。 企业要变革，要从重感情的人情管理变革成标准化管理，首先就需要企业的老板自己带头做出改变。企业老板要通过带头执行标准，来树立企业流程、制度、标准的权威，而不是树立个人权威。其次，企业上下要有以流程、制度为权威的意识，要有按规矩做事的习惯，要通过由流程、制度、方案统一建立起来的机制来进行企业管理。未来企业间的合作组织形态一定是系统与系统对接，机制与机制互动的。 就像网购，你要在京东上买东西，哪怕你认识刘强东，你也还是得通过京东的网上系统下单，才能得到系统的、快捷的服务。在一些规范化的企业，找老板下订单是没用的，只能通过公司的业务部下单，由PMC部统筹安排生产。而在一些还没有形成规范机制的企业中呢？老板每天业务电话不断，下单的、客诉的、售后的电话络绎不绝，每天的工作苦不堪言。结语
执行是“1”，其他是“0”。所以，企业在制定流程、方案、制度的时候不要一味追求“大而全”，而要注重其能否被执行。当企业发展到一定规模的时候，一定要完成从“人治”到“法治”的变革，从管理标准化入手，用流程规范行为，用标准约束动作。

sdhxc870216

不太赞同这个观点，有点。。。。