为什么我们的收入多高我们都觉得不算高？依然觉得幸福感不强？

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为什么我们的收入多高我们都觉得不算高？依然觉得幸福感不强？
原创 2017-10-11 张应春 朗欧企管

为什么收入多高都觉得不够高？来自朗欧企管00:0015:42

幸福

导读：这几天在跟企业家互动和沟通的过程当中，有两个老板都问我同样一个问题：“张老师，我们企业给员工的待遇，相比同行而言,属于中等偏上的水平了，但为什么他们的幸福感并没有随着‘高薪’而提升呢？很多员工依然对工作不努力、不上心，不懂得珍惜……”

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这个问题引发了我很多的思考，为什么我们的收入多高我们都觉得不算高？为什么我们的收入高了幸福感却没有相应的增加呢？

“适应性偏见”

一个人从大学毕业出来社会就业，从收入三五万一年的职场小白，到年薪十多万，再到二三十万年薪的职场精英，收入在不断地增加，但我们总感觉到“不高、不够”。

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我们误以为收入高了，我们的幸福指数也会越来越高，所以，我们一直在追求高收入的路上，然而，“高薪”和“快乐”并非成正比，它并没有给我们带来持续性的幸福感。就像改革开放以来，我国经济飞速发展，信息化水平越来越高，人民的物质生活水平也提高了不少，但貌似人跟人之间的幸福感却没有那么高。究竟是什么原因呢？

行为经济学上有一个专业的术语叫“适应性偏见”，人们常常低估了自己的适应能力，从而高估某些事情在一段时间之后对自己的影响。通俗讲，“适应性偏见”就是人们对好的、坏的环境，经过一定的时间后，最终都能适应的强大的行为心理，这是人的一个本能。

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在职业发展过程中，虽然我们的收入在不断地增长，但在“适应性偏见”这个本能的影响下，我们很快就适应了这种“高薪”的状态，甚至习以为常。高收入带来的动力和喜悦不可否认是真真实实发生过的，但这种幸福感往往不能持续。所以，我们总认为收入多高都觉得不算高，还想着要更高、更好。

举一个生活当中“适应性偏见”的例子。比如，一个人在路上捡到 100 块钱，刚要高兴，这 100 元被风吹走了，虽然也没损失，可大部分人都会觉得不开心。据说人们面对完全相同的损失和收益，损失带来的负效应，是收益带来正效应的 2.5 倍。

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但其实，这100块钱本来就不是属于这个人的呀！当他俯身准备去捡钱的时候，心理其实已经适应了那100块钱是他的这个状态；当100块钱被突如其来的狂风吹走的时候，心理会产生一个巨大的落差，这种落差和过程让他觉得比自己丢了100块钱还要难受，其实这就是我所言的“适应性偏见”。

那么，怎么面对，怎么应对这种适应性的偏见呢？或者讲我们怎么样让自己收入高了，提高我们的幸福感？我从个人自身的角度和企业管理的角度来阐述。

1、个人自身的角度。

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（1）心怀感恩，关注自己的生理需求。

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前两天我去了广东四会的六祖寺，在六祖寺的1楼有一个素食餐厅(这个餐厅是对外营业的),当我在点菜的时候，师兄就在旁边一个劲地提醒：“你们三个人点这些菜够了吧，吃得完吗？”这让我联想到了在酒店吃饭的时候的另一个场景：服务员总会在旁边拿着菜单，不厌其烦地跟你介绍招牌菜有哪些？询问你还要点什么菜？

这两个场景产生了一个非常强烈的对比，一边关注的是你的生理需求——“你真的吃得完这么多吗？”在庙里吃饭是很庄重的，“食不言、寝不语”，吃饭的时候很专注，要感恩三宝，所以，在庙里吃饭的时候，这个师兄在旁边关注的是你的生理需求：你够不够吃，能不能吃得饱，能不能吃得好，能不能吃得完？而在酒店吃饭呢？服务员关注的是你的心理需求：“我点的这个菜，撑不撑得起这个面子呢？对不对得起我的朋友呢？我要点山珍海味才够面子……”其实，这些是属于心理需求的范畴，所以，当我们应对这种适应性的偏见时，要心怀感恩。

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我们要懂得感恩一切的福报，作为员工，你要感恩公司给你今天稳定的工作，稳定的收入；作为企业家，当你从大学毕业到职场一路晋升再到自己创业，当你收入有一百万、一千万、一个亿的时候，每一个阶段，都要学会珍惜当下的福报，要心怀感恩，感恩周围一切的人、事、物。

然后要关注自己的生理需求，就是我自己生活究竟需要什么？而不是一味地在心理需求上面用力。因为生理需求是有限的，而心理需求是无限的，生理需求演变出来的是本身的、本质的需求，而心理需求会变成我们无尽的欲望，也就会变成“贪、嗔、痴”。所以，这是对于我们每个人来讲，我们要心怀感恩，关注自己的生理需求。

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（2）学会对比幸福感。

很多人会说：“张老师，你所言的对比幸福感，我比这个人还好一点，我在公司里面还差不多，那我是不是就消极了呢？”这个“对比幸福感”并不是消极层面的东西，这是让我们产生心怀感恩，关注心理需求的一种可操作性的方式。

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比如，每天30分钟的新闻联播，总会讲讲中国人民过得很幸福，而国外哪个地方又在打仗，其实这就是一种对比幸福感，而当你走出国门发现的确也是这样，所以现在我们经常讲，“越出国就会越爱国”，你去欧洲，你就会觉得中国很有活力；你去非洲，你就会觉得我们的物质生活条件真的非常优越。

我们在平常的工作过程当中也要学会对比，跟自己的过去对比，跟朋友、跟同事对比，这种对比不是攀比，而是一种让自己产生幸福感，增加幸福感的一种可操作性的方式，也不是消极对待，反而会让你更加积极地珍惜当下一切的福报，从而在珍惜、感恩的心态下，更加充满动力和激情去工作。

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（3）通过承担更多的责任让自己有成就感，通过成就感来提升幸福感。

很多人花很多精力去追求那些以为可以给自己带来长久快乐的东西，比如说“高薪”，结果“高薪”并未换来快乐，根源在于人的“适应性偏见”，我们对“高薪”等物质的追求很快就产生适应性，因此，“高薪”所带来的幸福感依然不强。
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另一方面，当前的企业环境，各种原材料成本、人工成本不断攀升，企业要持续经营就必须得使其人力成本、薪资成本处于可控的范围之内，当我们的收入达到一定程度的时候，并在所在行业中，处于中等偏上的水平，在这种情况下，通过“加薪”的方式来提升幸福感对企业而言是不现实的。那么，怎么办呢？

这个时候我们就要去承担更多的责任，通过承担责任，然后让自己有成就感。就当你把企业的问题解决了，当你能够帮同事化解矛盾，当你能够帮客户满足需求的时候，你的成就感就起来了，成就感提升了，幸福感也就自然而然提升了。

所以，对幸福感、成就感的追求核心是责任感，责任决定成就，负责任是一种救世精神，是一种非旁观者心态，是一种以身作则主动承担的价值取向。

以上是从个人的角度而谈的，下面从企业管理的角度来谈谈。

2、企业管理的角度。

（1）多给惊喜，少给承诺。

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很多管理者在管理的过程当中，习惯性地对下属“给承诺”，比如说，“你跟着我好好干，我不会亏待你”，这就是一种承诺，也许说者无意，但听者有心。当你的下属听到你这样讲的时候，他就会记住这句话，并有一个心理暗示“我要好好干，上司、老板一定不会亏待我的”。

但这个“不亏待我”是没有一个量化的标准的，只能到年底了看公司的营业状况、业绩，看老板的心情，这样的方式对不对呢？对但也不对。对，是因为这种承诺的确是老板的初心、上司的初心、员工的初心，但是这个“好好干”、“不亏待我”在每个人、每个角色当中的标准是不一样的。比如，到年底了，也许你认为你干得还可以，但老板认为公司整体业绩不太好，这个时候就会出现矛盾：员工、下属会觉得上司、老板不讲信用；老板、上司会觉得下属业绩不达标，承诺到最后演变成了管理者和被管理者之间的矛盾。

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为什么我讲多给惊喜，少给承诺？因为很多员工在企业里面不是做一天两天或者三五个月，很多员工都是做三五年，甚至十年二十几年了。作为管理者没有必要去提前给承诺，而是要多给惊喜，当一个员工他的工作完成好了以后，就给他一些激励，而不是他做好一件事情以后，就想着给他把工资调上去，工资是跟责任相挂钩的。

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那么，在什么条件下才加工资呢？特别是在现在这种大的社会环境下，我觉得要么是你的企业效益好，经营业绩好，可以有一个整体的加薪幅度；要么员工在原来工作的基础之上，承担了更多的责任，承担了更大的风险，这个时候也可以加工资。

工资、底薪是跟一个人承担的责任挂钩的，而奖励、激励是跟一个人做出的工作业绩挂钩的。只要员工的工作有业绩了，公司就给他激励，而不是事情还没做就提前承诺“你好好干，一定不会亏待你”。

我见过太多这样的案例，很多老板在年终尾牙上面、在每个月的聚餐上面，经常端着酒杯与员工之间互相豪言壮语。员工承诺一定要达到什么样的业绩，老板承诺你达到了业绩标准奖励多少钱……

员工豪言壮语的承诺、宣誓，老板高管豪言壮语的承诺，都“空对空”，为什么？因为在很多企业里面，老板与员工的雇佣关系的时间维度很长，很多员工在一家企业工作三五年甚至十几年，如果老板一直秉承着当员工做好事情以后就给到激励，其实这种信任就会让大家觉得公平，只要员工好好做，公司一定会知道他们的业绩，一定会奖励，这个时候给惊喜和给承诺是两回事。

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给承诺到最后的结果是什么？即使兑现了承诺，员工也会觉得“这是我应该得的”也许在年初当上司、老板“给承诺”的时候，他就已经预见了这个结果，奖励似乎变成理所当然，对员工幸福感的提升没有多大的帮助。

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而给惊喜呢？员共就会有一种被肯定的感觉，有一种由衷的幸福感。

所以，管理者要在员工的幸福感上下功夫，就要多给惊喜，少给承诺。当管理者持续、频繁地给员工惊喜的时候，整个团队就会产生一种信任，企业就会有一种公信力，有了公信力才能有助于提高每个员工的幸福感。

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（2）建立机制

用机制延长员工的幸福感。

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比方说企业推行独立核算、股权激励、绩效考核等，通过这些机制让员工知道工作做到什么样的程度就会有什么样的回报，员工的幸福感就会渐渐提高，到最后，就会感恩企业。而且这个幸福感的创造会让大家觉得是在自己身上用力，而不仅仅是企业老板的“发心”。当一个人觉得幸福感的高和低，收入的高和低掌握在自己手里上的时候，他还会不好好工作吗？当然，我第一条讲的“给惊喜”是在机制的基础上来给惊喜，你不能说平常一声不吭，到年底了突然给大家一个惊喜，管理者要考虑一年当中每个时间阶段员工的幸福感怎么来满足的问题。

就像买东西一样，发了工资以后拿着工资去把所需物品一次性买回来，与每个星期去买一点所获取的幸福感是不一样的。从实际的功用和实际的需求上来讲，也许是一样的；但如果，是一次性采购，所获得幸福感是短暂的，最多管个两三天。

就像加工资一样，最多管三个月。刚加工资的时候老板觉得员工心态挺好，工作热情很高涨，“我发誓要好好干，要对得起公司，对得起老板，对得起上司给我的这份信任”，但是，三个月以后，员工便适应了，渐渐没有了幸福感。

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所以，管理者要通过机制尽可能地阶段性给予员工意外的惊喜、奖励，从而延长他们的的幸福感。

结语

幸福感很短暂，但我们可以尝试着把幸福感人为地延长。从我们自身角度而言，要心怀感恩，关注自己的生理需求而非心理需求；学会对比幸福感；通过承担更多的责任让自己有成就感，通过成就感来提升幸福感。

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从企业管理的角度而言，多给惊喜，少给承诺；建立机制，用机制延长员工的幸福感。只有这样才能打破我们的“习以为常”，才能够解决为什么我们总觉得收入多高都不算高，为什么收入越来越高幸福感却没有随之增高的困惑。

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