在一个企业，当生产车间偷工减料时，质量部门敢不敢坚决制止？当老板要求对一批有瑕疵的产品放行的时候，质量部门能不能不放行？企业质量部门应不应该强势？质量部门的本质工作是什么？文末评论区，写下你的观点。
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一、发现问题，暴露问题
0 Q/ k+ @0 X% |* h( P在质量方面，可不可以这样。做事呢，一定要高调，从策划，实施到监督检查和改进整个过程中，该说的，要说出来，该喊的，要喊起来，该贴的，要贴出来，质量的事情要全员参与，要全员知晓，这样，全员的质量意识培训不自觉的就做了。所以做事情一定要高调，不能让大家感觉不到质量部门的存在。再说说做人，一定要低调。千万不能强势。这样会惹人烦，给工作带来不必要的麻烦。人要和蔼，不要一副横眉冷对的样子，要和风细雨的、润物细无声的。我想，只要这两点做好了，一切就都轻松了，无烦恼了。
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二、质量部应该“坚持”
+ e: F& _7 _4 ]2 n% X+ z坚持什么呢？坚持标准！质量部就像法院，有法可依必须客观裁决，另外也要尊重具体事实，适用“减刑”条款时，也要考虑，这个“量刑”过程，也体现了柔性的一面。在执行质量工作的同时，要不断评审、反映、讨论和修正标准，使标准能够贴近现实、贴近实际需要，千万不能是纸上谈兵，质量是脚踏实地的东西，绝不是喊喊口号或者做做样子。当公司的资源、系统等各方面条件不具备高质量的要求时，应先就当前能够够得着的质量进行控制、稳定，之后随着系统的不断改善，提高质量标准，质量水平也就随之提高了。
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所以做质量，不能一味地“强势”，那样会与各部门疏远甚至格格不入，慢慢地你会发现质量工作的开展非常地被动，质量将被树之高阁。但是一定要坚持树立质量的威信，有标准、有明确要求的必须要坚持，没有标准甚至要求或者要求不合理的，必要时要组织相关方树立标准建立要求或者予以修正，这样的质量工作不但能深入人心，更能做得久远，对公司产生深远的影响。
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三、用数据说话，用事实说话！
; @& C8 _6 O6 \ \做质量的人必须是有责任心和有较真心的人，强不强势是另一方面，面对质量问题的发生，你把问题产生的原委调查的很详细，责任分析的很明确，不管是生产部还是工程部，他们都无言以对的时候，你就是强势的，用数据说话，用事实说话！
8 X* x7 d3 I8 N/ v! g# b% Q+ [四、有立场，有原则，有坚持
2 V" Z& ^6 x y6 R做质量首先要有是有立场，有原则，有坚持的地位，但是现实中受很多因素影响，有时候整个公司的品质部其实就是一个返工部，是一个受气部，同时因为交期问题而违背品质原则。同时品质人员好像都要懂点技术，不然很容易被忽悠。
, m" n; W1 a2 G3 m& a/ P, `$ X五、品质要做"强", 处理问题是要有气"势"
+ e/ |2 V q. ?" j0 e* B这两个字最好分开来用, 品质要做"强", 处理问题是要有气"势". 如果能分开来用最好不过了.放在一起会让人误解的.做品质要经常说"我们.....", 而尽量不要说"你你你......"
六、给品质留有一定的空间去周旋! j: ~3 _0 [" A6 t/ X0 l3 }4 ~& j
做品质又不是把企业作死，不良品想出货我们可以评审处置，可以让步接收，可以紧急放行，凡此种种。都给品质留有一定的空间去周旋，但是真个过程却绝对需要领导的支持。改善方案能否取得预期的成果还得需要一定的权限支持。
七、最新进展汇报至老板 C; R) C; A8 v2 v- F' U6 C
4 o6 u; e1 M3 h* s把跟踪事项的最新进展不厌其烦的汇报至老板，公布于众，把不配合的部门曝光，一是推卸责任，二是给相关部门施压，让他们觉得再不配合那就是情理不容。
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八、对现行及整改的过程和结果进行评价& r# O4 ?" A3 c, K0 l5 j) F. q
不但要喊出问题出现的地方，他们更应该参与到其中问题的探讨与解决。要对现行以及整改的过程和整改结果进行评价，自己此时作为一个客户的身份出现，而且质量这个部门应该独立出来，应该受总部（或boss）的直接领导，如果在体系内就很难放手去做事。
九、分析问题，解决问题，协助改善! f- I4 w7 d* b. o- F7 x2 @- M6 s- a
每个部门都有本身职责，部门之间不存在强势及弱势，如果存在，说明公司发展生病了，不是一个良性发展。质量部在公司中，一般扮演质量策划，质量控制，质量保证，质量改进等角色，并不只是发现发现问题，暴露问题，踢气球似的，把问题踢出，监督别人做好，改善；而是分析问题，解决问题，协助其他部门改善，这样才在公司存在有价值。
十、质量部（包含QA和QC）的职能 + C! T0 N6 f! V' W
第一对于一个是做好自己的事，我觉得是不够的，除了做好还要做对，做对以外还得做的合理、合适，并且要高调的做这些事情，所谓的高调做事吧，做一个标杆竖在公司里面。与此同时要教其他人做好、做对、在合适的时间、合适的地点和合理的资源做事。
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另一个是监督别人把事情做好，发现问题，暴露问题。这是远远不够的，如果你做到这里，那么只会招来埋怨、招来扯皮，招来麻烦，甚至是自找痛苦。我觉得对别人一定不能马列主义，更重要的是需要给给别人原因（root cause），给指点（给suggestion）,给监督（给action），给结果（给result即是给组织验证，也就是给出一个可比性的结束，告诉原来的问题，激励别人的行动和付出）。这样的话我觉得再弱势的人群别人会对你刮目相看，如果是仅给问题，不给答案和原因，我想就算再强势你也会孤立的，也会被敬而远之的。
十一、质量部是协助其他部门做的更好* g+ l( y& D! D9 B( ?
很多时候不是高调做事，低调做人能解决的，个人认为一定要给其他部门灌输思想，那就是质量部是协助其他部门做的更好，比如生产：我们帮你降低了不良的产生，让你按计划完成产量，销售：良好的产品质量，让你在客户面前得到表扬……等等这些。
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. L- Q; r6 N: v) H* E很多时候，生产部门会认为品质部门不能直接创造经济效益，还对他们指手画脚，形成不自觉的抗拒。
十二、告知要求，整改计划
5 {! \% O$ W' P9 J( k你需要的标准，很多外观难以判断的风险你要自己判断，生产部要求放行，可以需要签字认可，有问题有责任人，负责人，评估没问题就可以放行，但要告知你的要求，整改计划。! O9 L; B ]! M, R7 ?
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质量部不但是个检查部门，比如：在检出不良、发现问题的同时要与相关部门共同分析原因、采取措施。要把质量部门自己看法想法交出来与其探讨研究，在这之前必要的试验要亲自做，才能说服他人得到信任。
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另外，一个企业质量部门所处的位置或地位还取决于老板的企业经营理念和管理方式。
十三、质量部门的工作职能
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$ \% B @) x7 k' \6 `, U+ A1、负责拟定、制订公司质量管理、质量体系、质量检验等管理制度、程序，并组织相关制度、程序的贯彻实施和检查、考核；
! B2 h; d3 }3 E2 i( o2、负责组织编制年季月度产品质量提高、改进、管理等工作计划。并组织实施、检查、协调、考核，及时处理和解决各种质量纠纷；
% e# V1 I Y# }( C, h2 m3、负责组织ISO9001质量保证体系的运行，编制内部审核计划和管理评审计划，负责制订有关的纠正措施并组织措施的执行，确保质量体系的有效性和持续改进。
% O+ T' Z y# {4 T4 n4、负责组织全员质量教育培训工作。定期组织质检员、计量员、管理人员、车间主任等不同岗位的质量教育培训，强化质量管理，提高公司全员质量意识和质量管理水平。
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5、负责计量检验器具的管理，制订计量检验器具的校检计划，做好相关的标识，确保计量检验器具的有效性。
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6、负责编制年、季、月度产品质量统计报表。建立和规范质量原始记录、台账和质量统计报表，开展质量统计分析工作。
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7、负责定期召开质量分析会议，制订有关的质量改进和奖罚措施，及时处理解决生产现场的各种质量问题。
1 f) X% y& i. {6 i$ z; h8、参与公司新产品开发、合格供应商业绩和购销合同的评审工作，提出有关的整改意见和措施。
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9、负责公司外购品、产成品和过程的质量检验工作，审核、审批、签署不合格品退货、报废和索赔的处置意见。签发产品合格证及有关的质量证明文件。
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10、负责建立和健全质量岗位责任制。明确各岗位职责、权力和义务，及时制订或修改并严格贯彻执行各项操作规程。
. A4 e. N* z$ H7 D! U5 V; h2 Y9 n11、负责公司质量事故的处理。参与由于产品质量引起质量异议、退货、报废、索赔等质量事件的处理。
' [9 @* i" y: h12、负责收集和掌握国内外质量管理先进经验，传递质量信息，定期或不定期的进行市场调查、客户抽查，提出改进意见和建议，为公司领导决策提供依据；
, b) Q: W2 K, k$ M2 C13、组织本部门日常的全面管理工作，编制本部门年、季、月工作计划和年、季、月工作总结。
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14、负责对本部门人员的考勤管理和业绩考评，完成公司领导安排的其他工作任务。
# O/ \) v* z; _4 e1 F. X十四、质量部门岗位架构- A8 ^# j. o. w
$ u5 B) \! g: L1 `. C4 a1 ~' ~质量部门下设岗位主要包括：
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十五、质量部工作的主要考核项目和指标
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3 G* N6 _! Q) J' P; C（一）主要项目：
1 j; M5 V6 c8 \. o. Y1、质量管理、质量检验制度是否完善；
3 _7 J- ^/ ~7 T9 t* d( C2、产品质量检验、生产过程控制是否完善、有效；
8 Z" t: b1 Z* M3、计量检验器具是否定期校准，质量标准贯彻执行的情况；
" _- g0 L& m1 I' J- Y3、对关键生产工序的质量检验制度执行的情况；
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4、对原材料、外购件、成品的质量检验是否到位，是否有记录；
$ A$ d2 c4 {% ]* \+ P( M+ a% h/ W5、质量管理体系运行是否全面、有效。
e/ q* g( P2 A: e- S; A（二）主要指标：
( q7 v! N+ o4 [( {$ U# t1 ]% I+ ]1、产品质量合格率；
6 h# B# f* D: K: m. j: B2、制成不良率；
$ x- \! U9 M6 ^; f t+ \3、监测和测量仪器校准率；
. j+ ]8 `9 [5 ]" [+ ^, K4、产品检验状态标识率；
5 D' i, O8 [7 P1 W) Y, n: [5、质量计划指标完成率；
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6、管理评审整改措施完成率；
4 l) F( D# E L5 u% P/ b% t7、抽检不良率；
* i* m$ v" B% ?: l2 `7、纠正措施的有效率；
4 e* F# \( T/ O: w! a6 L8、原材料消耗下降率；
8 `; I5 ]$ r0 c$ u6 f9、质量成本指标完成率。
; g' o% e2 n- b! Q7 ]（三）应达到的标准：
2 w* |" R% W' a: [! e; D1、质量管理的要求贯穿于企业经营管理的各项活动中，质量检验贯穿于产品生产经营的全过程，确保产品状态标识易于识别和可追溯；
* i7 Q& e1 J, a7 j2、建立起规范的不合格品的鉴别、识别、记录、评审和处置办法；
. b4 m* v2 k; [4 h3 T7 ]3、制订有效的预防措施，以消除潜在的不合格的原因，防止不合格的发生；
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4、制订有效的纠正措施标准，以消除不合格产生的原因以及顾客不满意的情况；
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5、建立并实施采购检验标准，以确保采购的产品满足规定的质量要求；
' ]. v3 T# r. h6、质量记录完整、规范，内部审核、管理评审按计划执行，管理目标完成情况良好。
3 \! U! S5 r Q& Y4 e- End -
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