职场铁律：高层看决断、中层看理解、基层看执行

wxsunhao

职场铁律：高层看决断、中层看理解、基层看执行
1 L% `7 b& Y) ?5 \& J7 A7 ]3 X
1 T; ]0 j3 V1 N2017-08-03 工厂托管
+ e# X; T$ ]; V# b3 Z, U( E( d

职场

导读：公司就像是一个系统，有中枢控制系统、信息传达渠道、执行系统等，每个岗位都有相对应的职责：高层决断、中层理解、基层执行。刘强东曾在会议上对一名反对他的高管说“我请你来不是证明我的决策是错误的，我请你来是把我的决策落实到位、执行到位！如果有困难，你要想办法如何完成。”是老板霸道还是员工出位？

1.由京东轶事引出的职场铁律

前段时间刚刚和顺丰联手抵制了阿里的菜鸟物流，这两天，京东又和天天快速掐起来了。

京东为什么这么拽？因为它引以为傲的自有物流系统凭借12小时送达的快捷受到用户信赖，助其在惨烈的电商大战中突围而出，并在2016年扭亏为盈。

+ B  c5 r5 m2 k% u* w

而如今作为傲娇资本的物流系统，如果不是刘强东的强势决断，差点胎死腹中。

2 A* g, y" m) B" i$ d: T/ h0 M

当初刘强东在京东战略会上，宣布要投入巨资建立物流派送体系后，立即遭到一名高管激烈反对，振振有词，参会的不少人也应合。因为物流是重资产运营，意味着很长一段时间需要负债前行，何时盈利遥不可期。

' S7 [& }7 `0 W4 J

面对这种情景，刘强东平静的说，京东自建物流配送体系这是我的决定，我今天不是和大家商量，是通知大家，请大家依照执行。

  }: N; M" I5 Q3 h# d  C

随后，他看着那名高管说：这位先生，我请你来不是证明我的决策是错误的，我请你来是把我的决策落实到位、执行到位！如果有困难，你要想办法如何完成。

" ]6 e; R" x* o$ F

一周后，这名高管的位置易人。

/ z# Y1 [8 G% V: K

看到这则轶事你如何想？刘强东太霸道，太强势？高管太冤？

4 E' j/ C7 [* s- _$ A1 R

不，这恰恰是刘身为一个公司领头人应有的决断。

高管冤不冤？当时情景到底如何，不得而知。如果刘强东一开始就说明这是已经确定的决策，他再反对是该易人，如果是还在决策阶段的话，他是有建议权的，就这么被炒掉是有点被杀鸡给猴看，向所有反对者展现他强力推行的决心。

但这个小故事却说明了公司不同层次的角色应有的能力和要求。如果身为决策者，却优柔寡断、不敢拍板，对于企业的发展绝对是灾难；如果是执行层，却不能做到令行禁止，反而天天和领导争论对不对，做不做，再完善的决策最终也会付之东流。

2.高层看决断、中层看理解、基层看执行

日前，2017年《财富》世界500强排行榜正式发布。榜单显示，中国上榜公司数量连续第十四年增长，在净资产收益率榜上，华为居于中国公司的榜首。

华为一直保持稳健的发展与其严谨的管理体系不无关系，华为的干部管理经很简单，用十五个字就可以概括：高层看决断、中层看理解、基层看执行。

$ e: }1 L; ~* F" [: u- S

意即评判一个高层是否合格主要看他的大局规划和洞察力，看是否有决断力能在关键事项上决定整个团队前行的方向；而对中层的要求就是需要领会高层的意图，能否将领导的战略领会到位；而基层需要的则是不折不扣地执行力，将确定的事宜落实到每一个细节。

- n, \* U4 Q# W) I3 l

所以，也有人把华为的这个理论以人的身体各部分来比喻，高层为大脑，必须负责思考和决断，而中层为身躯，负责接受大脑的指令，并将它准确地传达到四肢；而基层则为四肢，只负责遵照指令严格执行。

9 d8 y4 @  ~# e. w. l0 n* {  S

为什么强调这个？因为一流的战略，如果不能得到彻底执行，也有可能背道而驰；而只要将战略执行到底，就能彻底胜出。这就是为什么大家都说“一流的战略、二流的执行”不如“二流的战略、一流的执行”的道理。

5 M% N+ O$ x2 U" j8 P1 d! r# F

关于这一点，在网上广为流传的华为一个小段子可以体现，一新员工，刚到华为时，就公司的经营战略问题，写了一封“万言书”给任正非，任正非批复：“此人如果有精神病，建议送医院治疗；如果没病，建议辞退。

为什么？一个新员工，对企业毫无了解，对管理毫无经验，却讨论经营战略的问题，不知是哪来的自信？就这样一入职就想着改天换地的人，又有什么样的耐心去做好手头的事呢？

& }7 _6 {& l, ~0 J

华为的管理理念来自于领导力的一个非常有名的理论，就是拉姆·查兰在《领导梯队》一书当中提出的：一个人在职业生涯的发展中，从最初独立贡献者，到成为整个组织当中最高层、首席执行官这个过程当中会进行7次转身。而在每一次转变过程中，他的自我认知、能力和时间的分配都必须进行调整，才能适应新的岗位要求。

在这个理论中，拉姆·查兰认为，在每一个阶段，不同层级的人工作重点和所需能力都不同，只有意识到这一点并培养自己相应的能力，才能胜任岗位并不断获得晋升。

员工主要是管理自我，他的能力体现在职业意识、专业技能、高效率表现，属于个人贡献者；而开始往管理层上升后，重点则由管理自己转向管理他人，管理经理、管理部门……最后到决策层，考验的是对人对事的判断和决策。

- f; q7 w3 d0 Q' r) V; d

他们不能犯战略性错误，如果出错将使整个公司付出惨重的代价；但同时他们又必须敢于拍板，勇于决策，这样才能保证公司具有强大的执行力。

3.为什么有的公司或员工却背道而驰？

但在现实公司管理中，却经常出现两个极端，一是一些公司管理奉行集体决策，大小事务都要上会表决，部门领导对于部门的事情没有独立的决策权，但对于不是自己部门的事情又有部分决策权；谁都不想放权但又不想承担责任，最后经常导致很多事情会而不议，议而不决，决而不行，行而不果，大大降低公司的执行力，阻碍公司业务的快速发展。

) I* D0 |' A4 \# a; t, y$ H

为什么会出现这种情况？通常在于最高层或公司所在体制讲究稳定至上，可以不出业绩，但一定不能冒风险，不愿意或不鼓励个人去做决策，而搬出的冠冕堂皇的应对策略则是集体决策；这样即使出问题，也可以是集体决策来分担个人所承担的风险。

而另一种极端情况出现在员工和基层管理者身上，就是对于公司或领导已经确定的战略和事宜不是第一时间想着如何把它落实到位，而是不断地去质疑、去抱怨公司的战略，甚至以消极、敷衍的态度来应对。

! x' Q- f5 d' ^2 A4 V% |7 T2 k

产生这种现象的原因主要有三种：

6 K5 A# W9 S& e% s0 g# I

1.员工或基层管理者受格局所限，或对于信息了解不足，站在自己的位置和角度去考虑公司层面的问题，自然无法理解公司有的战略；

2.公司的战略或行为触动了其自身利益，便以这种形式来做消极对抗；

3.有的人在职场上养成了抱怨的习惯，什么事都觉得自己高人一等，如果不表达一点异议似乎就不能体现出自己的聪明，通过抱怨刷存在感。

4 C3 A+ W3 z: }) w
( q* M3 N& k# p9 d' h