华为案例：如何让顾问的价值最大化

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华为案例：如何让顾问的价值最大化2016-11-16 丽君 财税君享会
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华为案例 | 企业“走出去”怎样使用专业顾问

在中国企业走出去的过程中，通过与外部高质量的专业机构的合作，不仅能规避未知风险，更能被“扶上马送一程”。但如何与外部顾问团队正确合作，让价值最大化，一直存在着争议。

毫无疑问，华为是中国民营企业中最早全面与咨询公司合作并且获得相当收益的典范。走出去智库今天分享一篇文章，作者从华为一位前职业经理人的视角，讲述了华为上下是如何确保咨询价值最大化，希望对国内企业有所借鉴。

要点

1、顾问，是启智者。请顾问是信任在前，请进来不信任，不如不请。

2、顾问来到企业，中规中矩是合同要求，尽心尽力是职业要求，尽善尽美则要看他愿不愿意。

3、让咨询价值最大化，是企业与咨询公司合作时需要思考的。华为做到了把竞争力建立在对流程而非人才的依赖上，这是IBM顾问传授的理念。

正文

文/孙行健，前华为职业经理人

请顾问要信任先行

我记起当年，顾问初进华为时，我们这些华为对口成员对顾问抱着批判的心态。

一来我们自己也是名校MBA、多年职业经理，我们的管理理念并不少；二来华为的发展速度与业绩是我们亲自做出来的，连外企对手们也不敢小瞧我们。

一个刚刚还危机四伏的老大难企业，怎么来到我们的地盘指手划脚呢。况且派过来的顾问们，我们私下也没觉得他们很专业。

任总发话了：一切听顾问的！不服从、不听话，耍小聪明的，开除出项目组，降职、降薪处理。

事后回想起，老板其实远在签顾问合同之前已完成了信任程序。

那年他写了一篇文章，《我们向美国人民学习什么》，其实也就是说我们向以IBM为代表的世界级公司学习什么。——老板不允许我们在老师请进门后，玩“顽童戏师”的游戏，因为他知道那是浪费公司资源。

华为请顾问是信任在前，要么不请，请进来不信任，还不如不请。

另外，华为请顾问是由老板完成信任考察，咨询是老板工程，大脑下决心要吃的药，常常是味蕾所拒绝的。——怎么可能有令企业上上下下都满意的顾问呢？

如果客户是怀疑心态，顾问想的也就不是如何更客观、如何更专业，而是如何迷惑客户，如何蒙哄过关。

有时甚至要言过其实，以便矫枉过正。

其实，顾问工作的特殊性注定了他不是一个供应商或服务员。顾问，是启智者。如果客户没有了拜师心态，神仙也没法让你改变。杯中不空，如何倒进水呢？

顾问是老板的代言人

顾问进来不久，我们就给他们腾出最好的位置。老板亲自监督装修，一切以舒适为要，风格完全按IBM总部风。务必让顾问来到华为，感觉到脚步未出IBM，真正是宾至如归。

我们当时很纳闷，华为是IBM的客户，谁都知道IBM咨询部就靠着华为的大单渡过那两年的金融危机。我们是IBM的上帝，上帝对子民，用得着那么客气吗？

现在我自己当了顾问了，我才明白了老板的高明所在。顾问来到你的企业，中规中矩的做是达到合同要求，尽心尽力的做是达到职业要求，能不能做到尽善尽美则要看他愿不愿意。百灵鸟不开心，你能逼她唱出美妙的音符吗？

华为的做法是，安排最好的位置给顾问，车接车送，历久弥敬，毫不怠慢。老板放出话来，IPD的事，顾问全权负责！（IPD，integrated product development，集成的产品开发，是华为引入的管理咨询项目）

顾问在华为的时间里，顾问就是老板的代言人。——直接由IBM顾问罢免掉的华为配合不积极的高级干部就有十数人之多。在那段时间里，我相信，他们的自豪感、归属感、安全感，比我这个华为人还要强。

顾问的价值在于建立流程而非仅依赖人才

企业找顾问谈项目，常常是要求产出多多益善，而付出时则锱铢必究。

能理解，但不能原谅。

项目质量的根本保障就是投入项目的时间质量，如果预算足够，顾问为了解决项目问题，额外投资请外脑也是有决心的。预算紧巴巴的，自己过生活还寅吃卯粮呢，不减少自己时间投入已是万幸了，如何加大优质资源的投入呢？

华为是如何做的呢？IBM报4800万美元。华为负责财务的总裁说，相当于我们一年的利润了，我们砍砍价吧。老板说，你负责砍价，你能否负责承担项目风险？

于是IBM一口价，老板只问一句话，你们有信心把项目做好吗？IBM代表沉思片刻，说能。如是任总拍板！

一般的企业老板，请顾问像找一般供应商一样。拦腰一刀砍价之后，指望通过合同的约束来保证价值。需知，顾问项目是由人来做的，人的特点是，混得不舒坦，无法产生精华的思想来。

IBM华为项目，合同价加实施费加IT工具费，整个项目投入将近20亿元人民币。一时间华为人上上下下都犯嘀咕，发牢骚说，我们的奖金全都给IBM顾问交了学费了。

但是，当IPD项目实施到最关键的时刻，IBM 300位资深顾问入驻华为，这些顾问个个都是在IBM作过研发项目的资深经理。IBM资深项目经理手把手，一对一的教华为年轻的项目经理实施IPD流程。

此时，正值华为研发高层集体出走事件。危机来临时，IPD项目因为顾问的大力投入，不但没有中断，反而以体系的力量扛起了运着的重任。这时，我似乎有点明白了老板的深意。

又过数年，IPD实施十年之际的2008年，我们看到，华为20年增长20倍，研发周期缩短近一半，研发成本降低三成。

华为真正的做到了把竞争力建立在对流程的依赖上，而不是对人才的依赖上。而这，正是IBM顾问传授的理念。

如果华为砍价，IBM可能会接受，但在实施项目时，会不会如此尽善尽美呢？我想，至少不会为了力助华为渡过难关，投入300位资深IBM项目经理吧。——有心，也没有这个物力啊。

培训与咨询，有时是难以分开的，甚至培训需要咨询先行。华为这些年在聘请咨询顾问上大有我们的借鉴之处，如何让咨询价值最大化，是我们与咨询公司合作时值得思考的。

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