看的第一个层次是：着眼于大方面系统，用客户的眼光去看，去审视。
9 p! J# r* E$ y P
一、看流程
2 Y* h' W4 h. d7 @' q看流程的目的是看一家企业是否有一个精益的布局，是否在创造无间断的操作流程使问题可视化。流程非常重要，一个随时间断的流程布局，浪费随处可见，一个精益的布局流程能在设计的源头上消除很多的浪费。实施精益管理，先期进行精益的布局，这是至关重要的。
) W. F+ e0 T- q& ?) S3 v5 L* s/ O1 ]
二、看可视化
! e6 ^- e0 l, b) S4 z7 U可视化是让问题简单化，是用眼睛管理。可视化也是企业管理氛围的体现，管理水平的直观传达。可视化的体现是目视化的管理看板，我将它分为静态的和动态的管理看板。静态的看板主要是传达组织长期的管理理念，动态的看板是管理者随时要把握的管理信息，我认为动态管理看板更能反映一个组织的管理水平和能力。
! M9 p' u4 B' D/ A( p* S* N
三、看标准化
Q2 }9 ]" C1 T0 }1 ?1 f: o4 l
一个企业肯定有许多标准，之所以叫标准化，是将标准普及到可执行的层面。建立标准有四个关键问题：
7 P6 K9 j$ P, [4 t: W; x1、是否每个人都能知道正常与异常？
. K3 q: ]/ A9 B( u m2、是否每个人都能知道自己应该采取的标准方法？
2 L0 W. B$ X* o0 q. c$ T3、是否每个人都知道自己工作的主要问题？
& C8 D) z9 O. J. _8 t4、是否每个人都知道自己在做什么？
. V2 I( X3 ~6 ^/ y; d* z7 M+ R
四、看文化
6 ]* j6 ]- H" T; D
进入一家企业耳闻的目睹的文化元素的表象体现。如果这家企业5分钟之内听不到“改善”、10分钟之内听不到“现场”这些词汇，它就不是精益企业。如果一家企业它具备了这样一种精益文化，首先，这种企业文化要求高级管理人员坚持到生产一线去，直接聆听员工的声音；其次，这种文化里，每天都会使用精益工具，目的是潜在问题凸现出来，每个人都会问“为什么”，直到找出问题的根本原因，并提出相应的对策，并不断点检对策的正确性；第三就是，这是一种“问题优先”文化,高层管理人员会和员工一起解决面临的问题，会感激那些找出新问题的新麻烦的人。
# O0 z7 i0 Q6 }) }精益的企业文化是企业发展的内在动力。有精益的流程，有可视化的问题管理方法、有标准化的管理基准、有创新的企业文化，这家企业应该是能看的，值得参观学习的。
g! x$ c" g8 S \# T看的第二个层次是：着眼于管理环节，用管理者的眼光去看。方法是：一看、二问、三思、四做。
# e2 k5 H' Y" ?- p) v
一看：站在距现场5M远的地方用客户的眼光去观察20-30分钟，对象是人、机、料、法、环，然后再进入现场去近距离看、听、想。+ R. L5 G& b A I
, ~3 {/ m" _5 c4 G+ M* C+ ]5 ^
人是否有提升计划？设备是否有点检基准？物料是否能够配送？加工方法是否易于遵守？环境是否易于轻松工作？
; v$ ^7 Y6 q) Y& m* ^2 d/ s二问：分为问操作者和问自己。
1 z/ I2 r0 C$ w7 T8 R
问操作者：为何这样做？这样做的依据是什么？----强化遵守规定意识；这样做的目的是什么？----强化返回原点思考的意识；要达到什么样的标准？----强化质量意识；有没有异常？出现异常怎么办？----强化异常问题“呼、停、待”意识；问自己：为何要这样做？有没有更好的办法？----强化改善意识。
2 V! }; F( e/ R* A三思：思考原点、思考根源、思考方案。
0 Q! @0 ~ S% L
( O2 w* c/ w6 @$ q% @4 N9 O# `
思考原点：针对看到的现象，返回原点(创造价值)进行思考；原点就是：以客户需求为导向，用最少的资源，制造有价值的商品如果偏离了这个原点，就存在问题。
7 y9 l3 l9 C/ {- C' p$ M
思考根源：针对问题点，思考问题产生的根源，(切忌不要被表面现象蒙蔽)用“五步为什么？”查找问题的根源；
* @: { B/ X9 d% j& `* O' b5 A思考方案：针对问题，思考改善方案，能否采取改善四原则排除/简化/合并/重排。
4 s) \+ i, x0 Y7 {1 Z' x; N6 T# U
四做：
* \$ s% H. l, ?, e E+ S1.调查分析：现状调查分析，用数据说话，用数据统计分析，查找出关键的因素；
8 A% W/ m# @, O3 R) @
2.改善方案：制定改善方案，组织进行实施；
5 R: I! H; ?6 C
3.跟踪检查：对执行过程进行跟踪检查，出现偏差及时修正；
" s/ ]6 x/ z- ?( O1 s
4.巩固：对改善效果标准化，制定再发防止措施,落实到相关管理文件。
% |3 H# ~) M1 [/ `8 L看的第三个层次是：着眼于管理细节。这一种观察方法主要应用于现场一线直接的管理者，现场巡察细节对象是人、机、料、法、信息。
( c* t% C; Y* }- q- E* y# i
人：人-Q（质量）
2 K* }! |+ e0 D8 A
人员能力状况是否清楚？是否有训练计划并执行？是否有新人/顶岗人员？是否有标记？是否有针对措施？是否按《标准作业》规定操作？是否按《品确书》实施频检？是否有不易保证质量（难操作工序）的操作？对关重工序是否有操作资格规定？
5 q+ c9 q8 x M6 \" U7 c; X3 m 人-C（成本）
& N% t" v% ~$ i+ E% e* A生产线上人员是否按标准作业配置？有无多余人员？是否有作业动作停止现象？是否有等待（单手/双手）现象？是否有费力操作？动作太大、步行多、转身角度大、移动中变换状态、伸背动作、弯腰动作？是否有左、右手交换动作？是否有重复/不必要的动作？
- g" X2 h' [( X1 w3 A! I" x 人-D（效率）
( T) h7 H6 }2 F" k
是否有寻找现象？是否有不熟练操作？是否有离开生产线现象？是否用同一顺序反复进行作业吗？注重观察作业者手的动作/脚的动作/腰部的动作/头的动作，是否能省略/合并/重排/简化？
1 p/ J4 o. A2 O& \4 X 人-S/E（安全/环境）
3 m# i* A1 Z" h( x操作方法和周围环境是否有不安全因素？作业时光线是否充足？是否有异常噪音，是否刺耳？作业周围是否清洁？地板上是否有油污？是否容易使人滑倒？
) I0 H9 f2 H$ a 设备-Q（质量）
+ n; B+ E$ L& ?# [& n% F
是否有设备精度点检制度，并得到遵守？是否有开工条件点检/工装点检制度，并得到遵守？设备调整是否有管理制度，并得到遵守？条件设定是否可由作业员随意更改？是否锁定？负责变更的责任人明确了吗？---需要可视化。
( k" @% @4 ?9 j: `
设备-C（成本）
* C/ W# Y. k) m是否有设备故障率/停机时间每日变动趋势目视化管理？设备切削参数是否设定？是否最优化？并得到遵守？是否有生产线设备节拍显示？是否有对节拍长的设备不断改善活动？是否有刀具异常消耗管理制度？并严格执行？是否有设备换型时间管理？是否在不断改善减少换型时间？
7 }1 t' [3 m* i2 D" _- d# a 设备-D（效率）
, h% T3 l8 s. n) A设备的日常维护（点检）的事实是否够清晰可见？设备上面、加工部位、天花板上是否沾有灰尘或异物？所使用的工具是否有规定放置位置？并得到遵守？是否从设备的运动部位发出较大的声音或奇怪的响声？切削油、冷却液是否正好打到切削部位？是否有定量/定时换刀管理制度？是否得到遵守？公众号：精益生产促进中心。
o1 m- z) G) V8 Q 设备-S/E（安全/环境）
! p$ M/ P1 G$ z: y. U0 I Y
设备运动的地方，身体一部分进去设备会自动停止吗？是否有设备漏油现象并得到管理？是否有切屑飞溅现象？设备是否有异常声音/气味/温度等？设备防护罩是否正常使用？设备上是否放置有多余物料？
, A8 {# S f: ?' m
材料-Q（质量）
; q7 K8 @* i: E$ l% @是否有专门的废品箱（红色）？是否能做到先入先出？成品或半成品是否清洁、生锈？放置场所是否有区分并得到遵守？成品、半成品是否有规定的容器，标识是否清晰，是否按规定放置？工序间在制品是否遵守标准手持，对零件放置位置、数量是否有规定？相似零件的防错，标识是否清晰？批次管理是否遵守？
4 X% H* R& A' v- v
材料-C（成本）
6 f7 s5 t! w' R) m是否有不良品分层管理制度并得到遵守？是否有不良品每日变动趋势管理？是否有辅料消耗管理制度并得到遵守？注意观察多切屑工序，是否能改成少或无切屑加工方法？
' Q2 ]4 L+ b7 z8 K% K
材料-D（效率）
2 S& ~4 U% I! `零件放置位置/方式是否方便取放？零件盒/箱是否方便搬运？零件数量是否能一目了然？是否存在零件来回倒箱的浪费现象？
v3 U, m2 m R8 ] h# ?( \: d
材料-S/E（安全/环境）
* B1 e) a* m3 i- N, R @( q" ^/ }
物品是否有放在通道现象？零件容器是否有滴油现象？
, d4 d1 G4 K s3 j/ T来源：网络
0 [/ L" x2 h6 [
IP卡
狗仔卡
发表于 2017-6-26 15:08:24
提升卡
置顶卡
沉默卡
喧嚣卡
变色卡
抢沙发
显身卡