在产品营销初期，免费服务可以起到吸引客户注意的作用。但是什么样的服务才能真正留住客户，而不是让客户感觉可有可无、甚至大感上当不值呢？
陈春花老师说，不论服务是否免费，它的本质应该是独立的增值作用。而判断服务是否具有价值唯一的标准就是，用户是否愿意为此付费。
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没有增值的服务，即使免费也难以真正起到捆绑客户的作用。不仅如此，甚至可能招来企业成本增加、但是产品却沦为平庸的窘境。
+ t: s( @6 ]# v文｜陈春花（北京大学国家发展研究院管理学教授）
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我最喜欢的一个广告是瑞士手表的，其广告词是：“瑞士手表，世界各地维修站的人员正闲得无聊”。
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反观国内，我们经常看到的广告是“我们的维修人员正一周7天、每天24小时为您服务”。
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瑞士手表的价值由产品自身的品质来提供，我们的厂商却错把免费服务当作弥补产品不足的手段。
3 g6 e8 y! K( A0 I$ Y1 c. e在客户不需要的地方花的每一分钱最后仍要客户买单，当你正幻想你的免费服务招徕更多客户时，你的客户已经在准备离你而去——你浪费的资源使得他们支付了本不用支付的高价。
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不要一厢情愿地提供免费服务
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错把服务当做
" @$ w; O/ x( ?$ H( e/ f. c) A弥补产品不足的手段
. ~7 l: E. }) B1 D, i6 i, M9 b1 P这是一个真实的故事。
+ f' |0 k. T6 r' w4 H有一家普普通通的机械制造公司，下面有两个事业部，产品分别是小型包装机和小型食品机。
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和其他珠三角民营企业的成功经验一样，它的产品以低价和快速的模仿创新占据了低端市场。
: e0 b9 l5 ~ [4 D- Y* j4 n客户一方面极为欢迎这些物美价廉的产品，一方面又对不稳定的质量怨声载道。
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为了安抚这些受伤的客户，他们建立了庞大的售后服务网络，每年的利润都会有好大一部分重新回到客户那里。
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于是销售额保持两位数的增长，利润率却直线下滑，更要命的是，客户并不买账，他们依然怨声载道，依然一有机会就选择更优质的进口产品。
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痛苦的老板开始寻求咨询顾问的帮助。
* G9 a2 M- S+ }. V顾问问了一个问题：“你的服务收费吗？”
老板瞪大了眼睛说：“当然不收！”
顾问告诉他：“那就开始收费吧！”
7 @ ]$ p& t! S, Y+ @2 q+ I; }8 X老板的眼睛瞪得有刚才的两个大，寻思要不要把这个顾问赶出去。
% a1 [5 m) C- u; \/ u- L不过最后他决定试一试。
) b- ]1 F! W) [. y当售后服务部门被迫要向客户收钱时，他们发现仅凭维修机器根本不可能对得起这个价格。同时他们也发现自己原来还可以为客户做更多的事：
! N4 g0 q# A$ _" ~帮助客户培训维护人员，从而减少生产停机时间；
帮助客户改善工艺，从而挖掘设备潜能；
帮助客户设计配套方案，从而实现总成本最低。
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直到有一天，售后服务部门突然发现，两个事业部的两类产品竟然分别销售给同一个客户，而售后服务部门完全有能力把这两类产品与一些外部产品加以组合，从而提供给客户一套完整的产品线解决方案。
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而客户愿意为这样的方案支付的价钱几乎是设备款的25%。
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一年后，这家企业又一次实现了销售额和利润率的同步增长，同时客户满意度也大幅提升。
: w8 |' u9 U. r& k9 X; Y3 y新利润来源于公司的售后服务部门，这个部门不但实现了服务收费，而且当年这个部门实现的设备销售额占到了整个公司的15%。
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对了，这个部门已经不再叫售后服务部了，而改名为客户增值服务部。
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服务应创造独立的价值
客户愿意付钱的服务
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才是他们真正需要的
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表面看起来匪夷所思，里边的道理却出奇的简单：客户愿意付钱的服务才是他们真正需要的。
9 c! \" | C8 p2 L' Q换言之，凡是无法为企业带来利润的服务，就无法保证为客户创造价值，当然，也就不能指望客户会真正满意。
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有些企业在意识到客户不满的同时，会高举起服务的大旗，却忽略了产品才是战略的中心，错把服务当作弥补产品不足的手段，错把客户服务等同于客户满意。
# f& E! O8 {" q7 {殊不知服务与产品之间不是相互提升价值的关系，而是为客户创造价值的同等重要的两个方面，两者不是互补关系，而是平行关系。
1 Z4 J1 Y. }6 s5 U4 P" A产品的价值须由产品自己来决定，服务的价值须由服务自己来决定。服务带来的应该是一个增值的部分，如果没有增值，服务就没有意义。
4 B4 U" u; ?( P- F+ S9 A3 o: Q收费服务能有效驱使企业
设计有价值的服务
提升竞争力
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两位著名学者B.Joseph PineⅡ和James H.Gilmore在世纪之交，借一本书指出了体验经济（experience economy）的来临。体验经济时代，服务本身成为关键性的增值部分。
/ M2 N( q" u6 b书中把迪斯尼列为体验经济的先驱和典范。
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但同样是米老鼠、唐老鸭，迪斯尼乐园在全球长盛不衰，而迪斯尼连锁零售店却表现平平，这是为什么？
& B/ B: m {1 Z& I, Y迪斯尼乐园收取了高额门票，就不得不创造出独特、丰富的体验项目，用心去描绘、激发每个人心里潜藏的梦想。
+ y9 F: ?# L# ?0 r; K `在迪斯尼乐园，每一位员工都被称为“演员”，米老鼠、唐老鸭就是表演的道具，员工的任务就是利用这些道具“制造欢乐”，而管理阶层的任务就是“分配角色”。
+ A6 W" w0 S/ D/ A0 r5 z* {新员工到迪斯尼乐园上班的第一天，并不会被告知“你的工作是保持这条大道的清洁”，而是“你的工作就是创造欢乐”。
0 k- ]! Q! Y- \( g迪斯尼乐园利用服务创造出了独特价值：“制造梦想，激发快乐”。
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2004年全球10个游客最多的主题公园，迪斯尼占8席。
# E; j5 r: U0 k- W! Y5 b+ m. V而在迪斯尼乐园之外的连锁零售店，却与其他商店没有区别，令人失望。这正是因为迪斯尼零售店没有收门票，所以也不费心设计有价值的服务。
3 o! {0 O, x/ A( [米老鼠还是米老鼠、唐老鸭还是唐老鸭，产品没变，服务却没带来增值，迪斯尼零售店从来都是个平庸的竞争者。
! ^/ p+ b6 d! o至此，我再次强调：服务带来的应该是增值，没有增值，服务就没有意义。
1 D" Z8 H3 [; h7 Q1 E" ^: G3 _+ t作者：陈春花（北京大学国家发展研究院管理学教授）
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