事无绝对，只希望不要过分突出，辩证地看待
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指责埋怨型管理
" @: Y6 X2 {! q: }: l这类管理者本身或多或少有一些能力，但是不喜欢承担责任，不允许下属犯错误，在管理上有逢迎上级、压制下级的习惯，极易挑员工毛病。
一旦遇到了不如意，就很容易将怨气和怒火撒到下属身上。下属如果稍犯了一点错误动辙指责埋怨，严重者则会直接辞退员工，说话做事极不讲情面，更别说人性化管理了。
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因此，这类管理者与下属员工的气氛非常紧张，人人自危，且这类管理者带领的团队非常散，很难形成团队凝聚力。这类管理者下属的员工队伍极不稳定，更换非常频繁，为企业的管理埋下隐患。
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( g! L8 x/ h' R2 R1、这类管理者应加强修养，以德制怒，加强道德修养，并且使自己的责任发挥出来，而不是怕承担责任“卸掉自己身上的猴子”而让员工去背负。
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2、更多要注重“责己”而不是“责人”，多从主观出发寻找自己的差距，以及员工犯错误所联带到自己的问题根源在哪里。
& D, f% T R4 O3、以身作责培养员工团队精神，同时将自己的经验传授给员工，让员工“自立”起来，从而杜绝错误，并且形成事后跟踪反馈习惯，从而处理好管辖份内的事情。
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见面就熟型管理6 n5 h9 L- Z- W! B& x! ~" Y
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作为一名管理者，如果你的态度随和，与许多人都以平常心去对待，那么，别人会说你有“亲和力”。
这类管理者属于见面熟悉，不论职位高低，修养如何，是一般职位还是平级或是上一级甚至是普通员工，都来者不拒，笑脸相迎，照单全收。
那么，就很容易造成与下属或合作单位的人员过分熟尴尬：三分钟就“搞定”，就像“一家人”一样称兄道弟的称呼，像一见如故、多年相知“老友”一样不分彼此。
E$ n( ?8 ^$ I2 C5 B" R这种类型的管理者不仅容易失掉身份，让别人小瞧甚至于看不起，更致命的是对合作型的客户来讲，不懂的会认为是“公关”能力强，懂得的则会把你当作“冤大头、马大哈”来对待。
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应对策略
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# }# w# f! Q k# X1、不拘小节当然可贵，但见面熟型的管理者不是过去“十里洋场的上海滩上的交际花”，要适度的把握好你与上级、下属和客户之间的尺度，该亲和的则一定要亲和，而该保持距离的则要保持距离。
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2、有亲和力的管理者自然对于陌生人很有吸引力，但过分的热情会导致别人对你反而有戒心，而保持一种平常的热忱则有利于提升你的注意力。
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3、该摆谱时就摆谱，该拿架时就拿架，如果刚一开始就打得火热，则在谈判或管理中很容易处于被动，别人不易把你放在眼里，有些时候甚至是得寸进尺，而出力不讨好，最后对你的评价是毁誉各半。
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“万金油”型管理
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“万金油”型管理者最突出的特点就是不管懂不懂管理，不管能不能管，他都敢管，都希望能够使管理左右逢源。但这样，最大的危害也就是不具备“专业化”管理水平，进而使管理处于肤浅的“蜻蜓点水”般的状态。
随着各个行业发展，随着市场竞争的加剧，企业为了提高经营管理水平，对经营管理的专业化要求不断提高，过去“万金油”式的管理者正被具有专业管理知识和技术的管理行家所代替，正如有关专家所言：“管理者要从业余选手向专业选手、职业选手转化，从业务高手向管理行家转化”。
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1、改变什么都想管、什么都能管、什么都敢管思想，从观念意识上要求自己趋向专业化并且要提升和完善这类管理者的责任体系，原先的带有随意化管理色彩的体系必须加以彻底改变。
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2、过去的管理，尤其是人事管理可以说是最不需要什么专业特长的职位，似乎谁都能做，而各层管理者，特别是中高层，要培养成为“职业选手”，才能在管理的舞台上杨帆启航、搏击风浪。
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3、做管理加法不做减法，这类管理者一定是在“专的基础上博，在博的基础上专”，这对于企业和自身也就意味着从“资源”在不断增加成“资本”，成为加法基础，而不是将所有的管理措施做成减法，使资源逐层递减。
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犹柔寡断型管理& W, Q$ N l6 ^0 B0 b1 Z/ \- A, m! v
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- `4 x( Y9 R, O: J& s如果一个管理者，在日常决策的过程中总是优柔寡断，却往往不能当机立断。
也许做为管理者，考虑方方面面因素太多，这样不仅会贻误市场战机，而且还给员工留下领导办事拖拉的感觉，从而使员工有样学样，养成拖拉的习惯。最终使企业形成拖拉的氛围，影响企业的执行力。
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在出现危机和问题时，管理者却往往没有想出更好的制度或者措施。导致同类问题不断，管理者依旧不采取措施。
不怕采取的方法不对，最怕的是前怕狼后怕虎不采取解决方法，不出台措施，不亡羊补牢，尤其有些管理者甚至以为亡羊补牢，还会出现羊被狼吃掉，所以想当然以为，还是没必要补了。
俗话说“兵熊熊一个，将熊熊一窝”，管理者优柔寡断是对自己和团队的极端不负责任！
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1、这类型管理者要时刻提醒自己提高决策的效率，从思想上改变拖拉的作风。可以有意识的从一些日常小事情的决定上锻炼自己，使自己逐渐养成快速决策的习惯。
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2、实施动态管理，管理者运筹帷幄的前提条件是对市场的了如指掌，只有这样才能提高决策的速度，避免决策错误。如果你没有足够的时间深入一线，掌握一线的情况，你就不能亲自去抓一线的工作，那就需要授权了。
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3、企业的管理者应该“抓大盯小”，用心抓好重大决策工作，日常管理与日常决策由手下人打理，也就是你不该越权去抓本来应该由你手下人打理和决策的事情，但你必须过问，让你的直接下属向你汇报。此外，作为管理者还应该避免各项政策的“朝令夕改”。
% z, D$ d" I) I, ~% g8 T1 H/ P在出现问题，不管方法得不得当，只要当机立断采取措施，这就是好方法，如果当断不断，那就会必遭遇其乱，最终会使问题越来越扩大化，损失越来越大。
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