荐读 | 中层经理的三个禁忌，你身上有吗？

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荐读 | 中层经理的三个禁忌，你身上有吗？
1 e# k$ \  J6 j" i7 A2016-03-21
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中层经理的三个禁忌，你身上有吗？今天我们就看看自测一下，作为中层经理，你身上有多少毛病，正在给企业带来严重的危害。

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经理一职在公司是仅次于经营者的要职。但是对于中层经理的职责是什么、“经理应该做什么”这一问题大家未必有一个明确的答案，实际情况是不同的经理有各自不同的主观认识，结果造成他们的行事方式风格迥异、千差万别。在日本享有“东方德鲁克”美誉的管理大师畠山芳雄在其著作《管理的基本：经理的职责》中明确指出了中层经理的职责和方向，以及中层经理的禁忌。
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) n- D  V* K. f/ l; |! M$ s& ^这里提到的经理，不仅指负责生产、营销的业务部门经理，还包括以总公司经理为代表的总公司各部门经理以及行政经理等管理部门的经营者。

. S) R8 g+ M/ _% @6 ~- L就现在企业所面临的状况来看，经理仅仅是当好经营者与科长之间的传话筒，敦促科长及其手下员工完成年度计划的话，就很难说尽到了经理的全部职责。更何况没有一位经理会认为自己的工作就是忙着开会、做协调工作和接待工作、参加各种红白喜事、拜访以及替别人**烂摊子等一些日常事务。
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7 I3 {. G+ r% N$ N7 I0 Y% X# a' h在此畠山芳雄概括的一句话建议是，即经理不是凌驾于科长之上的长官，而是必须成为能够彻底改变公司业绩和员工面貌的改革者和创新者。过程虽然艰苦，但只有经历过这些苦难历程才可以真正成长为能够独当一面的管理者。

& o' V5 z( m- t9 F9 f. z- I在进入讨论“经理应该做什么”之前，我想先谈一下作为经理应该避免的不良习惯。

这些不良习惯形成于企业高速发展时期，在现今不景气的苛刻经济环境下大部分都得到了改正，不过其残余势力仍旧存在于经营状况相对较好的企业，从而给企业发展带来危害。

7 R$ s' A( ]0 N4 v3 |& R可能很多人想这种不良习惯与我无关，但是为了保险起见还是进行一下自我检测为好。
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经理人的禁忌可大致归为三种：
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01

高高在上型经理要不得

这种经理的特点是，悠然自得地坐在经理的宝座上，摆出一副高高在上的样子，被动等待部下汇报工作。

这种类型的经理，不一定有自己明确的决策主张，很少会亲临生产一线进行调研，也很少能自己主动探索新的思路、方法。他们将主要精力放在思考从别人那里听来的意见，多表现为被动等待的姿态。
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这种类型的经理很难迅速地处理问题，碰到稍大一些的难题，多会将皮球踢给上司，而自己只是被动等待上司的决定。

6 l" l1 P3 g. R% e4 Z这样的经理人在竞争并不激烈的过去，姑且混得过去。但是现在早已不是坐等别人意见再去进行裁决的时代了。新经济环境下需要凡事都能主动出击的经理，即主动到公司内部或外部实地调研、掌握实情，用新的设想去激励员工、引其深思；面对难题身体力行、主动解决；面对困惑中的部下给予启发和帮助。
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! {) ^' c% s) F5 r# ~1 X' _高高在上型的经理，主要因素在于其性格，常见于不愿为坚持己见而得罪人的人。此类人的潜意识里抱有明哲保身的观念，对需要负责的重大决定往往敬而远之。造成高高在上的经理的原因有很多。其中一种就是，他们的出发点并无恶意，只是单纯为了在经理的位置上能坐得更为长久，不知不觉就成了高高在上的人。
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02

攀比型经理要不得

攀比型经理的特点是，对其他公司的动向颇为敏感，对方一有新动向就立即着手调查，随即进行效仿。尤其对于业界优秀企业的领先新动向，他们有立即追随、效仿的习惯。

比起对外界的新动向漠不关心、闭门造车，只知道讲大道理而不付诸行动的经理来说，“攀比型”经理的做法不能说不好。但是对其他公司的动向过度敏感，紧跟其后进行效仿的做派，是绝对造就不了一流企业的，其本人也绝对当不了一流经理。

, U3 S/ Q; C( R& W2 q: F2 y攀比型经理的缺点可大致分为两点。第一点是，大多数情况下，其他公司采取的新动向并非与本公司的优先发展战略相吻合。各个公司都有不同的目标任务，优先发展战略也不尽相同。或许某公司正为基础问题的尚未解决而烦恼，但其他公司已经不存在此类问题，而是为企业的未来发展在布局。
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其他公司的新方案不一定与本公司目前的优先发展战略相契合，每个公司都应该有自己公司眼下必须要解决的问题。为其他公司的动向而分散精力，对本公司需要解决的重大问题却一拖再拖，这样的错误是绝对不可犯的。

4 w# v+ z: H% q$ E4 J当本公司面临的是与其他公司同样的难题时，则需要调查其他公司的前例。各个公司有自己不同的强项和特点，因此制订的方案大多都是结合自身特点量身打造的独特构想或方法。有一句话说得好，“画虎不成反类犬”。正如这句谚语一样，各公司都应竭尽所能想出独特的改革方法，否则就无法在激烈的竞争中获胜。

# o+ W6 J$ h; l- O( A! Y3 T与其他公司的攀比是不可行的，唯有结合本公司的条件，扬长避短制订出新方案，才是正确的发展之路。

缺点之二是，盲目模仿其他公司虽然不费力气，但缺陷在于很难提升经理自身的危机应对能力。模仿他人是很简单的事，至少自己没有亲身经历过“为伊消得人憔悴”的痛苦思考的重要过程。直接借鉴他人的构想，至少在提高自己的能力方面是毫无益处的。

/ u7 l1 v0 z9 k- |, R/ N模仿他人很容易，而想出前所未有的方案则很难。如果长此以来，攀比型经理就会走上一条偷懒之路。

- F# W/ X5 \5 y虽说必须拿出本公司独特的、不同于其他公司的优势，即充分利用本公司的特点而凝练出的独特构想，但也可能有人会说，我公司没有过人之处，所以就只有模仿了。

: D% m6 V6 S; S' l) T这种想法从根本上就不对。如此的妄自菲薄对公司发展没有任何好处，会使自己走入歧途，假设本公司入行时间较短，行业中经验丰富的同行比比皆是。在这种情况下从技术积累度来考虑的话，的确存在弱势。但是“没有经验也是种优势”。正因为没有一星半点的经验，反而具有能果断创新的勇气。
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“优势”在某种意义上也意味着拘泥于迄今为止的成功经验，因此在现今时代是否具有真正意义上的“优势”也要打个问号。从辩证的角度看，优势就是劣势，而相应地，劣势也就成了优势。在现实中，很多行业中都出现了后发制人的企业一跃成为业界第一，从而使势力图重新洗牌的事例。

* d' w% J! N; a& g% Y$ s任何企业都有自己的优势。本公司的优势到底在哪里？希望读者能认真探讨并弄清这个问题。

03

拖拉型经理要不得

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这里所说的“拖拉型经理”是指，性格优柔寡断、任何事迟迟不做决定，特别是对于悬而未决事项的决定会一拖再拖，尽可能将皮球抛给下一任经理去解决，试图逃避责任的类型。这种类型的经理大多喜欢开会。为了拖延时间，总是开那些无法得出最终结论的会议。
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拖拉型经理中，既有因长期的习惯或惰性所致，任何事情都不做决定的类型，也有认为通过会议的探讨，公司意图会传达得更为到位、沟通更为充分的类型。
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但是现今时代竞争激烈，所有事项都必须立即决定、迅速执行，尽早掌握结果并修正不足。如果拖拖拉拉的话，说不定在开会探讨之时重要的商机就已经发生了变化。现在就是一个追求时效的时代。
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1 X* O: P% i$ y0 l5 k为什么无法做出决定？原因就在于身为责任人的经理自己下不了决心。没有权限之类的解释都不过是借口罢了。一旦认定了的构想就要极力去说服上司和相关人士。没有说服上司的自信或是在潜意识里想要逃避责任是最根本的原因。
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8 v# u& t/ `" r( B9 t% k, I对于经理级人物所要求的最大能力之一就是，具有能够说服上司和同事、下属以及外部关系的能力。无法下定决心的人，抑或想逃避责任迟迟不肯做决定的人，都没有资格当经理。

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本文摘自《管理的基本：经理的职责》（东方出版社）

关于畠山芳雄：

畠（音同田）山芳雄，日本当代首屈一指的管理大师，被誉为“东方德鲁克”，长期担任影响极大的日本能率协会（即管理协会）理事长、副会长等重要管理职务。

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