【分享】丰田从制车到造人

wxsunhao

【分享】丰田从制车到造人
2016-03-11
% O; \( _+ g, R; B) a
丰田的“战略”与“人”
( ~9 P: p6 H) K0 q! Q- ]" \# o% I) P

      几次访问丰田，研修内容都紧紧围绕TPS(丰田生产方式)展开，“看板”、“现场”、“零库存”，专家讲授的内容几乎都跟一线生产有关。问及为何丰田能超越通用，答案几乎仍然是“持续改善”和“拉动式生产”。
+ u. D- _$ x2 }& A* K, E　　但我们注意到：与其他成功的欧美企业相比，关于丰田的成功，似乎很少有人谈及对产业格局变化的应对，也很少谈及决策层的战略管理。
　　难道除了生产管理，丰田的成功在战略制定和执行上就乏善可陈吗？
2 q4 _% x  z$ R/ B+ n$ ~　　“当然不是！”日本中产连北京代表处技术总监胡光书说，“丰田非常重视战略。之所以有丰田不谈战略的感觉，跟我们理解的‘战略’和丰田眼中的‘战略’有所不同有关。”我们提及“战略”，更多地将其看成一个宏伟的、宣言式的、阶段性的、解决目前困境的方案。每个企业制定战略的时候，无不希望它是一剂良方，能药到病除带给企业希望。而丰田的战略更多的，是基于内部能力并结合外部变化的长远目标。“在计划方面，我们更加强调制定老老实实的目标。”渡边捷昭，丰田汽车株式会社社长曾这样说。
9 S8 [8 f. o) l/ K( @5 i　　“‘方针管理’，可以认为是日本企业战略的体现。”胡光书说。同时，丰田相信中长期的方针必须是从日常管理中来，又回到日常管理中去的。没有日常管理，这些战略就不能转化为员工的日常工作，不能转化为员工手指尖的一个动作，那这个战略就是假的。
3 l( z! e/ m( i$ [5 o+ Z4 z　　而在丰田的“方针管理”中，一个不变的宗旨是：对“人”的培养。任何目标都是靠人来实现的，丰田始终相信：最好的人才一定来自企业内部。在丰田的研修课程中，每位专家都强调：“人”，才是实现这些管理工具、方针计划的关键。
. a/ e5 D1 T; d. f2 l　　“不论是‘看板’、‘拉绳’，都是管理工具，关键是：如何让员工愿意使用这些工具，愿意发挥工具的能量。”胡光书说。事实上，丰田认为：越是自动化水平高的时候，对人的要求也就越高。企业应该考虑怎样鼓励员工去实现方针，保证生产。“丰田的做法是给每个员工一个安全稳定的环境，并相信员工的主动性和积极性会因此激发出来。”町野隆美，日本生产方式专家强调说。

, _6 i$ m! [/ V

丰田的“创新”与“人”

      在丰田的参观学习中，我们时刻听到的是“改善”，并且多是基于生产一线的小改善，而很少听到他们谈及更具颠覆性和革命性的“创新”。
　　“革新是中层以上才考虑的问题。” 日本生产管理专家菅沼邦治这样说。
　　这多少令人费解：丰田管理不是最强调“自下而上”吗？为什么“革新”就是中层以上才考虑的问题呢？“这里我们要理解一个关键，‘积累改善达到革新’。”胡光书说，“之所以说是中层才考虑的问题，是日本企业认为基层员工更重要的是‘培养改善能力’，希望他们在改善中得到成长。”
( C+ V0 O+ v) S　　“积累改善达到革新”，是丰田创新的核心。可以从两个方面加以理解：一方面在技术上，一线一个个小的成果，反馈到前段，带来相应的技术、设计上的变化；另一方面，通过不断改善，达到个人的成长。而当一线员工成长为中层管理者时，就更具备经验、能力和视野提出革新方案。
2 T; r9 k1 J$ X3 g7 M# _( x! R　　“事实上，丰田是现在最具创新精神的汽车制造商。”华夏基石管理咨询公司合伙人施炜说，“他们是推出新车速度最快的公司，在营销模式上也曾做出颠覆式的创新。”
　　在丰田看来，创新是一个结果。它是“人”在的成长和积极性发挥到一定程度状态之下，积累到一定程度的时候，自然产生的一种结果。丰田相信：不能发挥人的积极性，就不可能有真正的创新。丰田的创新，始终贯穿以培养人为中心的思路。
　　“培训”甚至成为重要的创新内容。2005年，渡边捷昭在接受记者采访时说：“目前的创新就是，我们比以前更加注意人才培训。我们更加注重对中层经理的培训。因为中层经理是整个组织的核心，他们知道丰田下一步要做什么，整体目标是什么。”

丰田的“标准化”与“人”

　    在丰田研修期间，我们注意到，当提到改善的时候，专家们必然提到“标准化”。“没有标准，就没有改善。”日本生产方式专家佐佐木元说。标准是不断改善的基础，但标准一旦制定下来，不是很容易造成死板和僵化吗？
　　“在生产管理上，这就是日本‘标准化’和欧美‘标准化’最大的区别。”町野隆美说。欧美企业把标准作为“理想状态”，而日本把标准作为一个“起点和现状”。日本企业用标准来判断异常和正常。符合标准的就是正常，不符合标准的就是异常。
　　更关键的是，日本管理的标准化是服务于人的，而欧美管理中的标准化是为了限制人的。日本企业的“标准”是人人都能通过培训达到的现状，而欧美企业的“标准”是一种理想要求，如果达不到，就追究责任。“这就是欧美精益生产和日本生产根本区别之一。”町野说。
! r9 R$ x% L% S/ [; f# g　　另一方面，日常管理的“标准化”，和美国企业管理的“流程化”也有着根本的区别。流程管理在很大程度上规范了管理过程、提高了效率，但也在很多情况下造成了官僚主义和管理僵化。“日本的‘标准化’被定位为管理者自身的责任，并且是考评的对象。美国则是‘单行线’(自上而下)，‘流程’会将责任推向一线员工，员工成为考评对象。这样一来，机制管理及工具都不能反映现场的意见，因为员工担心承担责任，而不愿反应情况，经过一个时期后出现官僚主义和僵化就是不可避免的。”町野说。
2 e. {& @/ ~  R9 |4 ]2 w% b　　“最重要的是，”町野强调，“日本管理的基础是相信‘人性善’，相信员工的积极性和工作热情不是靠考核，而是靠鼓励和激励被激发出来的。这跟日本人民的性格无关，这是人类的共性。”

来源：网络

HGS

"人性善’"