组织远愿的达成非“理所当然”就可以实现，部门目标的达成非“凭空想象”就可以实现，个人目标的达成非“顺其自然”就可以实现。大到国家小到我们每一个人目标达成都需要做出一系列的工作。为什么有的管理者看起来付出许多努力，目标仍然没有达成呢？馨贤认为，这主要是不得法！今天，馨贤以效能提升的角度来给各位佳友浅淡“目标达成的六个节点”。
: y1 M! v& i" J7 x% M) @0 X目标达成的节点一：计划
6 P% _7 k W( @ k- s# ]任何一个组织的目标达成都需要踏踏实实的执行才能得以实现，我们发现目标越大，往往需要的时间越长，这是为什么呢？追究其因，我们明白目标从想法变成文字，再从文字变成行为，最终从行为变成结果，其过程要有N个人做出N**170;个动作。那么，组织目标往往不是一个人的事情，政治经济学向我们展示了人的主观能动性的威力，那么，我们如何让N个人做出N**170;个动作都是我们需要的呢？这就需要计划，并且是需要一个严密的计划，这个计划至少要考虑到以下几点：
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1、5W2H（为什么做？谁去做？做什么？在那里做？什么时间做？怎么做？做多少？）
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2、人对计划执行的影响：人员对计划的接受度如何？人员对计划相互间的协作度如何？人员对计划的执行度如何？
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3、可能会出现的问题，并提出相应的问题处理预案。
: N7 R7 S; Y: P' m4 p! T4、计划过程的预演。
0 K* \: ~. x+ N6 D8 S目标达成的节点二：落实
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计划对每个组织、每个部门、每个人来说都不陌生，可以说计划是我们的必修课之一。我们上述已经阐述过目标计划需要考虑的问题了，现在我们暂且认定计划是周密的、可行的、可操作的、适宜的，可接受的。那么这样是不是我们就可以“静观其变”了呢？我们常说下属是管理者的一面镜子，就是说在下属的身上或多或少都有管理者的影子，其实这也是管理者对下属的一种“潜移默化”的影响。那么，多数员工都希望自己在管理者面前是一个合格的下属，所以他们会自觉不自觉的去关注管理者的要求。同时，我们也会发现下属都“很聪明”，他们也会把自己的精力进行有效的分配，那么管理者的“要求”就成了下属的首先工作。
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那么，当计划制定下来之后，管理者是在做什么呢？管理者是在继续去论证计划的可行性？可操作性吗？显然，这样做是徒劳的！同时管理者对计划的这种犹豫不决的态度一定会影响下属对计划的执行情况。对于管理者而言，当计划制定下来之后，唯一应该做的事情就是去完成计划。管理者并不是计划执行的真正执行者，多数计划的真正执行者是我们的员工，那么，员工对计划理解了吗？员工有没有按照计划去做呢？员工计划的执行情况如何呢？等等问题则需要我们各位管理者去落实，可以这么说，落实是计划真正开始的第一步。
/ [3 a6 o8 E N# {- d4 a1 b9 `2 `目标达成的节点三：检查
. Q+ r/ K8 B1 Y% R/ Z1 B当各位去落实了下属执行情况之后，还需要各位管理者有计划的、有章可依的去进行计划执行的检查工作。
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一般情况下，检查分为两种，一种是定期检查，一种是突击检查。但无论是定期检查还是突击检查，我们都应该与员工做好“事前沟通”。通常情况下，我们约定我们会在计划执行的某个时间段（时间性）、某个任务完成后（任务性）等等情况下，我们来做定期检查。同时，我们也会提前告知，管理者有权在需要的时候开展突击检查。
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那么，既然定期检查或突击检查都是需要我们事前与下属进行约定的，那么二者有什么区别呢？首先来说，我们与下属进行检查的约定一方面体现了我们对下属的尊重，另一方面也可以减少下属去检查的抵触。同时，突击检查也是定期检查的一种必要的补充。管理者多数都是从一线做起来的，我们应该都有一种体会，虽然说定期检查有诸多的好处，但是如果只有定期检查，那么多数定期检查到最后都变成了一种形式，那么就失去了检查的作用。而突击检查则是“操之在我”，给了管理者更大的灵活性，往往也更容易发现目标执行过程中的问题。
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目标达成的节点四：结果
/ I9 q) C: o; T检查的目的是什么？检查的目的在于匡正下属的行为，在于督促下属按照计划执行，在于让计划保质保量如期完成。那么，检查就一定要有结果，不能不了了之。无论是突击检查还是定期检查，“逢查必有果”。没有结果的检查，对于下属而言就是走过场。检查后，管理者一定要与下属进行绩效沟通，告之，那些地方做的好，如何使其进行保持。那些地方做的不足，我们应该如何去调整。帮助下属成长，督促计划执行才是管理者最重要的工作。
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目标达成的节点五：奖罚
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可能有的朋友看到这里会有疑问，前文中，馨贤谈到“帮助下属成长，督促计划执行才是管理者最重要的工作。”那么，为什么我们还要去“奖罚”呢？
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我们发现下属是需要管理者去激励的，那么，激励就有正激励与负激励之分。管理者要善用这两种激励手段去不断的激发员工的工作积极性与工作热情。
' T% G; S0 C, n* L沟通是双向的，管理沟通不仅仅是管理者说下属去做、去执行，它还需要下属的参与。同时下属做工作时他也需要管理者给他的工作做出反馈，那么，我们的“奖罚”则是最直接、最有效的反馈之一。对于下属而言，他做的好了有“奖”，下次还会继续加强；他做的不好有“罚”，他就有了“切肤之痛”，下次他也会避免再做错。反之，他做的好了没有“奖”，他做的不好也没有“罚”，这样一方面，会干扰下属正确的行为观念。另一方面，也会“打消积极”，“助长消极”。
! k1 V2 k' d0 b: C _1 a目标达成的节点六：总结
% k8 I6 h- }$ R' c: {( f古人云：吃一暂，长一智。而馨贤则云：吃一暂，长三智，看人吃一暂，我们长一智。管理者的提升一定是在日常的管理工作中而来的，那么，你是不是一个智者呢？我们有没有善于从管理工作中去学习呢？总结就是最好的方法。
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平时里，当我们看到其它的管理者的日常处理方法时，先不要着急去评论“好”或是“不好”，从某种意思来说，“他”做的“好”与“不好”都不需要你的“瞎操心”。例如，你正在正常行使您的职权的时候一定也不希望别的管理者“过分的关注”。但是，我们一定要去想一想，“他”为什么要这么做？这么做结果如何？有没有更好的方法？等等来透过“他人之事”减少我们管理的成本，增加我们管理的效能。
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同时，我们对自己的管理工作也要做到“日事日毕”，“日清日结”。馨贤这里所说的“日事日毕”，“日清日结”并不是简单的把工作完成就算是完成了。真正的“日事日毕”，“日清日结”不仅仅要把工作做完，还要每天做工作小结，所以，馨贤在培训期间多次提出管理者一定要做“管理日志”。管理者逼着自己去做“管理日志”，不要给自己找借口，无论多忙都一定要挤出时间静下心来去审视一下自己的工作。小总结，小成长，大总结，大成长。
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提升组织效能，没有什么捷径可循，唯有认认真真去做踏踏实实工作。对于管理者一定要明白，只有目标没有计划等于零，只有计划没有落实等于零，只有落实没有检查等于零，只有检查没有结果等于零，只有结果没有奖罚等于零，只有奖罚没有总结等于零。
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' b7 ]1 D! Y/ K" y/ s* Z" L# ?+ S5 l信息来源：世界经理人网站
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