【分享】点亮思维明灯——用批判性反思理解并接受质量

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【分享】点亮思维明灯——用批判性反思理解并接受质量
2016-02-02


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• 为了让员工领会质量真义，管理者不能简单介绍和强行推进质量实践；
• 管理者必须让组织的员工理解质量，这需要批判性思维接受新的观点；
• 批判性思维实践有助于管理者启发员工并助力员工理解质量。
  
  

质量工作者在工作中经常会遇到这样的挑战：帮助管理者和员工理解质量，这个质量不仅限于管理的原则、系统的理论和广义的卓越绩效，也不限于只是教授别人如何使用质量工具。因此，在理解质量原则方面，质量管理者该如何帮助人们点亮思维明灯？

我们需要批判性思维，以此改变人们对于质量的看法以及对于组织的理解。批判性思维指的是对于我们已有看法的批判。

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不管我们是否注意得到，每个人都有一套自己的“意义观点”，并且每天依据这些思考方式行事。美国社会学家杰克 • 麦基罗（Jack Mezirow）把意义观点定义为高阶理论、假说和观念。这是人们理解经验的方式，也是人们进行道德评价的标准。这些意义观点可能是通过潜移默化文化上的同化，也可能是通过刻意的学习获得的。

尽管意义观点一般是在童年时学到的，但是早期的工作经历、最初的主管和同事也会对一个人产生重要影响。我们会学着适应组织文化。随着时间的推移，意义观点帮助我们应对那些不熟悉的事情和观念，从而减轻我们的焦虑。

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意义观点就是当我们寻求创新思维、跳出条条框框时，所用的熟悉的、轻松感知世界的方式的原则。根据TRIZ理论(很多质量人士采用的发明问题解决理论)，根里奇 • 阿奇舒勒认为停留在隐喻情景中是一种心理惯性。

批判性学习

学习通常需要对事物有全新的理解和比较，要么强化已熟悉的意义观点，要么是形成新的看世界的方式。批判性学习是一种个体通过探寻体验寻求新认知的活动。

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约翰 • 杜威（John Dewey）是批判性学习理论最早的提出者之一，他认为这是一种对我们所持观点进行重估的方法。这并非训练人们使用某种特殊的方法，而是提供一个平台，让人们发现并接受新的方式认知和理解世界。

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我们常说的用全新的方式看待工作体验，就是一种批判性学习，这就是巴西教育家保罗 • 弗莱雷（Paulo Friere）说的意义转化，这也是我们所说的思维受到启发，犹如黑暗中发现了灯光。这是一种顿悟时刻，我们会从一个全新的视角来看待原来熟悉的事物。

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因此，质量工作者的挑战就是要对批判性学习的环境和体验进行设计和运用，实现人们对质量的意义转化和重新认识。

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有很多质量理念提倡通过批判性学习来达到意义转化，这样的案例很多。尽管爱德华 • 戴明（W. Edwards Deming）一直致力于推广他的导师沃特 • 休哈特（Walter Shewhart）发明的控制图，但是戴明给世人留下更深层次的教育启示是他提出的“渊博知识”的概念，这是一种认知世界的方式，告诉我们变异如何深刻地影响了世间万物，以及我们该如何进行管理。

菲利普 • 克劳士比（ Philip B .Crosby）提出的“质量是免费的”不只是有关工作场所的经济学，也是一种意义转化，是有关质量、成本和组织计划等有竞争关系的层级变换。

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从我本人担任波多里奇国家奖评委的专家经验来看，波多里奇标准在理解上是有挑战性的，因为标准中有很多意义观点所建立的世界观需要通过批判性学习来掌握。

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设计一个批判性实践活动来做意义转化，质量经理会强调工作的具体化，这也是一个挑战。“具体化”会错误地认为我们周边的环境是由人创造的，但人不能改变环境。

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英国数学家和哲学家阿尔弗雷德 • 诺尔司 • 怀特海（Alfred North Whitehead）认为，具体化是“误置的具体性的谬误”，或我们的工作和社会体系是不能改变的。许多质量经理认为具体化已经深入组织内部，并且这种错误的观点组织不能对其改变，甚至连改变的尝试也不能有，这正是许多质量问题的起因。

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批判性学习方法

批判性学习不是人们学习如何构建控制图或者设计审核计划的培训课程。目前，至少有7种验证过的批判性学习方法供质量经理在工作中运用，从而实现质量的意义转化：

1.围绕着结构化问题进行小组讨论。

这个问题是基于美国教育学家迈尔斯 • 霍顿（Myles Horton）的理论延伸而来的，他认为改变观点的最好办法，不是告诉人们问题的答案而是让大家一起讨论。

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这对一些人来说会感觉不舒服，因为他们不习惯于倾听，只知道如何谈论问题。领导者选择一个舒服的环境，把一群人聚集在一起，并指导这些人就一系列问题进行讨论。主题既可以是要求组员都阅读的一篇文章，也可以是某战略规划阶段的环境分析练习（如态势分析，对优势、劣势、环境和机遇展开分析），或者是通过对顾客反馈、员工调查结果来审视团队的机遇。讨论的目的是鼓励参与者进行批判性思考并公开表达自己的想法。

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2. 隐喻分析。

运用组织领域内的隐喻分析，将一组具有共同体验的人集合在一起，从隐喻的角度来审视组织。

戴维 • 戴世乐（David Deshler）建议让小组成员将组织看作一台机器、一个家

庭、一次大富豪游戏或者是一支军队。在很多工作情境下，都有运用体育作为隐喻来激励批判性学习的成功案例。

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制造型组织通常会把工厂比喻成一支足球队，办公室型的工作通常与快节奏的体育项目相关联（如篮球），公司中职能相似的人（如采购经理和公共关系经

理）则可以把组织看作高尔夫球赛。

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在这些案例中，鼓励员工从隐喻的角度对组织进行讨论，会得到有趣的启示并能对意义观点形成挑战。

3. 关键事件讨论。

教育学家史蒂芬 • 布鲁克菲尔德（Stephen Brookfield）提出了在同级学习者中间，运用真实的环境审视自己对于生活各个方面的看法。

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在工作中，可以将同事聚集在一起，共同回顾和检查关键事件的信息。讨论的事件可以是重要顾客的流失或者是生产中的质量失误，健康医疗中的警讯事件，工伤或者环境事故。活动辅助者让参与者识别出那些会导致差错的运营假设。

这样做的目的不是发现谁错了，而是理解人们认为什么事情该发生，什么事情是实际发生的，以及人们是否意识到问题的出现。

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4. 案例讨论。

大多数人在研究生学习中参与过有关管理的讨论，都意识到案例学习是一种比较普及的批判性学习的方法。每个讨论参与者都会阅读相同的案例，辅助者对讨论进行引导，以期得出有关意义观点和意义转化的重要观点。

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《哈佛商业评论》中有很多精彩的文章可用作案例学习，另外在工商管理硕士（MBA）教材中也有很多这样的案例。

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同样，克劳士比、戴明和朱兰在书中的一些案例也可以用作案例讨论。案例讨论的目的不是让其他组织自惭形秽，而是促发讨论，看一下案例中的组织所做的质量相关的假设，并对比一下自己所在组织的做法。

5. 艺术练习。

利亚 • 伯恩斯（Leah Burns）提供了很多案例，证明不论涉及什么意义观点，艺术都可以作为对话和探索的工具。这种方法在工作中也有效。

不管组织的性质如何，都可以通过以下一个基础的练习，对组织进行深层次的审视，这个练习是这样的：让主管、团队领导者或者质量部门的员工组成一个4～5人的小组，每个小组都在黑板上画一幅画对组织进行说明。

每个小组再与大组分享自己的画，说明为什么选择通过这幅画来对组织进行阐释。这个过程可以揭示出一些组织内共有的、心照不宣的想法，这些想法可能不完全与组织宣称的政策和实际的行动一致。

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我最喜欢的一个案例是一个由主管构成的小组，他们把团队画成一队向着远山前行的蚂蚁，画面的天空上有朵写着“管理”的云化雨落下。这幅画清楚地呈现了工作中未说明但心照不宣的观点，并且激发了高层管理者和团队管理者之间有关信任和沟通的深层次讨论。

6. 力场分析。

德国社会科学家科特 • 勒温（Kurt Lewin）对系统思维领域的影响十分重要，他提出了力场分析理论。作为批判性思维的一种方式，力场分析使得人们通过识别具体要达成的任务，或者需要做出的改变，从一个更宽广的系统视角来审视组织。他们从内部和外部的角度，识别那些促进和阻碍变革的力量。这个过程帮助人们反思如何通过动态平衡的力量来维持现状。

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为了变革，参与者必须识别出如何通过增强支撑的力量和削减阻力来打破平衡。通过这样的讨论，可以引领重要的意义转化。

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7. 根本原因分析。

根本原因分析作为一种方法起源于美国海军的核能项目，这种对每件事不断追问的方法是美国海军将领海曼•里科弗（Hyman Rickover）的典型领导方式。

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大多数根本原因分析方法最初由参与设计和部署核潜艇燃料、推进系统的工程师和军官提出，核电站以及核燃料循环的每个阶段都随之采用。逐渐地，制造业和医疗部门也采用了根本原因分析法。

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不管具体采用了什么方法：透彻型提问（一种系统的提问方法）、事件或者原因要素分析、障碍分析、故障树分析或者其他的方法，目的就是激发工作的批判型思维来促发新的理解和意义观点。

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批判性反思

质量经理不能简单地介绍和强行推进质量实践，而是要组织里的每个人都理解质量，通过批判性反思接受新的意义观点。通过批判性实践的办法，质量经理能够帮助人们打开开关，点亮质量思维的明灯。

作者简介

约翰·罗伯特·杜（John Robert Dew）是阿拉巴马特洛伊大学的名誉校长。

在2007年加入特洛伊大学之前，他连续9年负责阿拉巴马大学的质量规划和持

续改进，并设立了顾客质量管理研究生项目。在进入大学之前，杜在洛克希德

马丁公司有23年的质量从业经验。他在田纳西大学取得教育学博士学位。他是

美国质量学会会员，国际质量学院成员，曾任美国质量学会教育培训委员会主

席、美国质量学会能源与环境分部和教育培训分部主席。杜担任过美国波多里

奇国家奖评委。

来源：ASQ中国

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谢谢分享！

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批判性学习方法是推动质量工作的一种重要的方法，实际工作中很有用。