【分享】关于五WHY方法使用困惑的思考

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【分享】关于五WHY方法使用困惑的思考
5 O% `7 k* `; X/ \2016-01-23

[size=0.8em]五why

在论坛上看到有人对于五WHY方法使用出现了困惑：觉得不好用，经常出现卡壳的现象，于是对这种分析方法产生了疑问。其实，并非这种方法不好用，在我看来，真正的问题出在中国人的思维模式和文化氛围。说到这里，很多人会感到很惊讶：一个小小的分析方法还不至于扯到国民性这种高大上的问题吧？莫急，且听我说道说道。

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首先不妨分析一下五WHY分析法的作用与实施原理。五WHY分析法说来其实很简单：针对一个问题的引发原因进行追本溯源的调查分析，通过五次的追问调查，分析为什么从而找到引发问题的根本原因。然后针对其根本原因进行改善，通过根本原因的改善逐层次的逻辑影响从而导致问题的改善甚至是解决。也就是说，这种分析法其实是有两条逻辑线在分别作用，一条线是在分析根本原因时由浅入深（或者由下至上）的逆向逻辑推理，另一条线是在解决问题时由深入浅（或者由上至下）的正向逻辑演绎。因而五WHY分析法倘若要有效，就必须保证这两条逻辑线路不可走岔出错，前者出错则寻找不出真正原因，后者出错则影响问题的解决效果。通过这样的分析，我相信大家也就明白五WHY分析法其实是植根于严谨的逻辑推理，因而对于每一步的WHY分析都一定要保证合乎十分严谨的逻辑验证。一定不可被一些似是而非的结论所影响。

我们在使用五WHY分析法时常常出现两种现象，从而导致这种分析法失效。

首先第一种现象就是所谓的卡壳现象，简单的说，对于一个问题的原因分析在浅的层次上就已经出现分析不下去，无法找到根本原因，从而导致问题的改善依然是治标不治本，出现这种现象的一小部分原因可能跟分析者有关（比如经验不足等），但在我看来更多的却是体制导致的无法深入，道理就像民国时代的反腐不彻底一样。因为很多问题一旦深入分析就必须涉及到设计层次，供应商层次，客户层次，而再深入就影响到了既得利益者这一层次。而事情一旦到了这一层就很棘手，因为到了这一层就不单单面对的是事情的困难度，而是人方面的阻力。说白了，中国就是一个人情国度，中国人要的是面子，在乎的是人情与利益的平衡。而质量管理本质是从逻辑关系去演绎利益得失，这也是质量管理在中国显得有点水土不服的原因。既然质量管理都水土不服，而更强调逻辑推理的五WHY失效也就见怪不怪了。

第二种失效的现象就是出现了死循环，我不知道大家有没有遭遇过，而我前不久就遭遇了这种尴尬的境遇。事情是这样的，在我接手品质部不久后就发现检验人员普遍士气低落，积极性很差。俗话说新官上任三把火，于是我就很热心的找大家了解情况，为什么大家士气差？（第一个为什么？）得到的反馈是因为工资低。说实话工资确实低。于是我就很着急的去找老板，为什么工资低（第二个为什么？）结果老板心平气和的回复我一个是工厂效益不好工资普遍低，而且检验员也体现不出自己的价值；针对这两个原因，我选择了工厂效益不好进行追查分析（因为第二个原因检验员体现不出价值无法追问，这不仅是一个意识观念问题，而且想要检验员体现出老板所要的价值目前也很有难度，原因在于大家士气低落都不想干了就别提体现价值，其实这里就已经出现了一个小的死结）我追问工厂效益为什么会不好？（第三个为什么？）因为销量不好。于是我又问销售，为什么销量不好？（第四个为什么？）    因为产品质量不够好，导致产品价格偏高没有竞争优势（老板又不愿降价）。那么，为什么产品质量不好？（第五个为什么？其实产品质量不好的评价很大部分原因在于产品出现一些低级错误，例如混料装错什么，技术性能反倒没出什么大问题）于是责任就落在品质人员身上？那么为什么品质人员就发现不了问题，不能每次都很及时的阻止这些低级错误呢？（其实这点我是深有感触。每回出问题第一个问责的就是品质部。第六个为什么？）原因在于品质人员士气低落，积极性不够。好吧，现在这个问题饶了很多弯子之后终于形成死循环了。各位看到这里肯定就会提出，上面这个循环死结是你刻意造成的，存在很多经不住推敲的因素。其实我只不过是用一个极端夸张的例子反应现实，如果你见过所谓的部门之间的相互指责推诿，体会过四处救火的滋味，你就会明白在中国出现这种死循环并不奇怪。因为我们中国人不讲逻辑，通俗的说，我们不追求真理。

上面说了很多偏激之谈，希望大家不要见怪。其实我和大家一样，对质量管理也十分热爱，也想尽自己最大的努力去做好质量管理，事实上我一直在努力（否则我不会胡思乱想这么多）。我之所以讲上面的那些话，也只不过让大家在认清现实的形势下更加努力更加理智的去奋斗去争取。

基于事实的决策方法，大家还记得么？

什么是事实？这就是事实！

来源：网络

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noblexx

基于事实的决策方法，大家还记得么？