荐读 | 质量大师问：你懂吗？

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荐读 | 质量大师问：你懂吗？
2015-09-28                                                 [url=]质量与认证[/url]

质量大师：戴明、朱兰和克劳士比三人，并称世界质量管理运动的领军人物。纵观三人各自的质量管理思想，可以发现，他们的思想有异有同。

这三位大师根据各自的特点提出的质量管理思想，都已经成为质量管理发展史上的宝贵财富。

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不可否认，三位大师质量管理思想有着惊人的相似，主要表现为以下方面：
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! c2 e; T. S; F4 h6 q- E第一，在对质量内涵的理解上，三人都一致认为质量不仅仅意味着相应的规格和标准，更重要的是顾客的需要。戴明认为，真正的质量是立足于用户需要，追求不断提高用户满意程度而形成的。朱兰提出了质量的“适用性”这个概念。克劳士比认为质量要符合要求，而这个要求就是用户的需求。
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! T6 B* C! H' m1 Q7 \2 [) E/ d第二，三人都对以往质量与成本正相关的观点予以彻底颠覆。以往人们普遍认为，高质量必然导致高成本，他们三人从各自不同角度论证了高质量不但不会导致高成本，反而会降低成本，提高生产能力。
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! _8 m) V; r8 z* P  m0 {; ?3 ^第三，三人都认为质量不能完全依赖检验。戴明和克劳士比都提出了事先预防的重要性。不同的是，戴明侧重在组织中建立系统改善；克劳士比提出用“零缺陷”这个质量工作标准来实现；朱兰则认为检验对于质量的提高没有决定性的意义，他认为质量的人事方面是关键。
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第四，三人都认为主要的质量问题是源自系统，而不是源自工人。戴明认为85%的生产失误责任在于管理者而不是操作者。据说，福特公司曾经派质量副总裁去请戴明做顾问，却被戴明拒绝。被拒绝的原因是：戴明认为质量是高管层尤其是总裁决定的，所以他有一个规矩，非总裁来请决不出山。朱兰的 80∶20法则也是针对管理者因素提出的。克劳士比也认为零缺陷管理最重要的是自上而下的推动，高层领导负有不可推卸的责任。
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! e6 D! P2 f; y! @. |; t' @8 B第五，三人都提出质量改进是一个持续过程，不是头疼医头、脚疼医脚和一朝一夕的短期工作。戴明认为，解决当下问题并不是改善，充其量不过是恢复常态。克劳士比设定的预防过程，就是一个持续的质量改进过程。朱兰的“质量环”和“突破历程”也论证了这一点。

第六，三人都强调质量改进应该打破部门隔阂，在把企业当作一个整体的条件下进行。戴明“管理十四点”中的“打破部门之间的隔阂”、朱兰的“质量环”及“三部曲”、克劳士比的零缺陷管理和四项原则，都从不同角度印证了部门之间的合作对质量改进的重要性。

+ Y8 {! M, Y. m, @" Y6 H! d第七，三人都强调质量改进过程中“人”的重要性，都反对见物不见人的传统质量观。
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, `5 ^5 x, O  Y$ c2 R4 X& W然而，三位大师的学习经历、工作经历以及人生感悟各不相同，因此，他们提出的质量管理思想不可避免地打上了自己的烙印，使质量管理理论异彩纷呈。

戴明坚信，应用统计方法是解决质量问题的重要工具。戴明甚至反对举办有关“全面质量控制”的研讨会，他认为统计质量控制就已经很“全面”了。日本科技联盟的常务董事小柳认为，戴明在统计方面很杰出，但他缺乏实践经验而且“没有把质量作为整体来把握”。小柳在1964年6月22日给朱兰的信中写道：“坦率地说，戴明好像在工业生产中的经验不足，并且他从未把‘质量’当作一个完整的包括产品、流程和操作（包括人力操作）的实体来看待。”

戴明过于重视统计的倾向，也受到了朱兰的批评。
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: L+ E% ~6 }& ~+ }. i- U; j. g$ L朱兰认为统计的确是必不可少的，但除此之外还需要很多其他的东西。他甚至认为戴明的观念“狭隘、自私”。朱兰指责戴明过多地运用了统计学理论而不是管理学理论。在他的自传中，朱兰这样描述戴明：“当一些方法不多的数学家到工业界中开阔了眼界时，戴明却没有。他固守自己的狭隘的专长，这是他专长中最好的一个，但他的思想看上去对其他事物都是封闭的”。
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2 {' v' C; Z5 D' _3 l  |8 ~. w5 P朱兰的方法与戴明的方法相比，少了几分机械性，对人际关系的强调更重一些，这可能恰恰与他在实际生活中不擅长此项有关。正是人际关系处理上的挫折，使朱兰对这一问题的重要性铭记在心。朱兰一直对他的教训念念不忘，说：“在我的职业生涯中，遇到了无数的人际关系问题，不仅仅是自己的，而且是普遍存在于其他人之间，存在于客户的经理们和雇员之间类似的问题”。因而，朱兰将人性尺度加入到质量范畴之中，他以人际关系扩展了质量的内涵，将质量管理从狭隘的统计范畴扩展到管理范畴。
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( i0 n3 F- B# M5 R# Q: J, k朱兰与戴明观点还有截然相反的地方，比如戴明“管理十四点”中的“消除员工的焦虑”，鼓励员工在企业中放开手脚和思路，减除员工的思想负担。对此，朱兰极为反对，这很有可能同朱兰一生的种种伤痛和磨难有关。也许，在朱兰眼里，适度的焦虑能够使人体验到生命的真谛。可以说，在这个问题上，戴明和朱兰各偏向了一个极端。

克劳士比注重用超前的思想指导行为实践，强调用管理和组织过程而不是用统计学科的方法来改善企业的状况，这一点与戴明极为不同。他运用医学和商学的交叉思维来解构质量，从整体的需要和行动的目的出发，提出了“完整性”的“质量哲学”。同朱兰相比，克劳士比更像一个智者。

( W$ P# v% L, \% H/ D) ~  x- N5 b2 ?总的来说，戴明和克劳士比更多地从哲学角度来阐述质量问题，并主张公司应将质量作为一种概念来接受。而朱兰一直致力于质量体系的计划与实施，他的研究范围侧重在质量管理的方法论上。

正是因为他们的质量管理思想有着各自不同的风采，他们之间的争论也从未间断。

身为“理论学派”代表的戴明，固执地认为接受“实践学派”克劳士比学说的那些经理们是容易受骗上当的，而不接受统计方法培训的管理高层是愚蠢的。克劳士比的门徒们反击道，戴明把数学和统计学的意义赋予了质量，朱兰致力于质量的工程学和数理方面的挖掘，但他们的思想充其量只是“数量哲学”，而克劳士比的管理思想才是“完整性”的“质量哲学”。克劳士比的后继者显然认为自己推崇的宗师要比戴明和朱兰更加技高一筹。但这不过是一家之言。

不管有多少争论，这三位大师以及他们运用各自的聪明智慧提出的质量管理思想，都为质量管理的发展作出了巨大贡献。

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