任正非：战略就是活着!

wxsunhao

任正非：战略就是活着!
; `$ R4 N  M. Q  i1 M( C# ^2015-08-16                                                 [url=]中国认证认可[/url]

. w8 G/ v* D6 f1 k

- }( z" B" `$ k, o( [+ B

在所有传统大佬的互联网转型中，最最例外的是任正非，在小米等带来的互联网模式的冲击之下，转变得最彻底也最强悍。为什么？面对互联网冲击的时候，只有华为没有自乱阵脚，而是努力跟上呢？很大程度上源于创始人。任正非曾经说过一句话，叫做“用乌龟精神，追上龙飞船”，他还在内部讲话中号召员工，别那么互联网冲动。面对来自互联网的汹涌浪潮，任正非又是如何调教华为这艘超级战舰，如何找到敲醒华为人的那把榔头的呢？

- H2 f4 T& h3 F& k5 n# O# a

$ ~4 A) K/ Z7 Q" B: T; n' M! r

任正非如何让宝马追上特斯拉？

【第一把刀】

人性之刀：战略就是活着

跟华为内部人聊，什么是任正非跟其他传统大佬最不一样的能力？
2 z5 [4 D! q* ]0 X8 N" G
有人的回答是：超级强烈的危机感。
举个例子，2001年，正是华为发展势头非常良好的情况下，任正非发表了一篇文章《华为的冬天》。

前几年，当全国都在学习华为的竞争力时，任正非授权出了一本书《下一个倒掉的会不会是华为》。
5 E' b4 n/ y# x
任正非相信战略就是活着。他说：“华为最基本的使命就是活下去”。
7 N3 k1 h4 K) Q  q8 U# k
即便已经成为中国IT业的老大，任正非也说：“我没有远大的理想，我只想这几年如何活下去。
! }; h: Y) O3 P( a* _& r
. ~( d. Z% a" R) n1 l- w' ~4 C任正非甚至提醒员工：超宽带时代会不会是电子设备制造业的最后一场战争？我不知道别人怎么看，对我来说应该是。如果我们在超宽带时代失败，也就没有机会了。
7 n1 x" x2 w0 l9 F+ b
4 {9 X5 V9 X- u( Z面对互联网的冲击，很多创始人都说“自杀重生，他杀淘汰”，但是下面的危机意识并不强？

关键在于大公司往往也是管理最为完善的公司，有了一套非常严格和完善的管理体系，有了很强的流程和控制系统，使得大公司就像一只笨拙的大象，掉起头来非常吃力。

9 V  [6 M4 q# p& T( O

任正非互联网转型第一关键词：班长的战争

出身于军队的任正非则敏锐地从现代战争的变化中得到了感悟：未来将是班长的战争。过去的机械化站长中，火力配置射程较近，信息联络落后，所以必须千军万马上战场，贴身厮杀，必须坚持金字塔结构的管理。
5 Z. H6 P% \# c& y( v$ U4 |' s$ \
而现代战争，远程火力配置强大，是通过卫星、宽带、大数据，与导弹群组、飞机群、航母集群来实现。呼唤炮火的不一定再是塔顶的将军，而是贴近前线的铁三角。千里之外的炮火支援，胜过千军万马的贴身厮杀。

因此，当2011年华为开始大踏步地从运营商走向企业和消费市场的时候，率先成立了企业BG和消费者BG，将决策权向前线进一步前移。而当发现华为在互联网渠道的不足之后，又进一步推出了“荣耀”品牌，并赋予其独立操盘的权力。

% u7 ^7 _5 y+ V5 I$ c- @荣耀根据中国互联网渠道的特点，因地制宜采取了针对性的打法，这才取得了成功。

任正非互联网转型第二关键词：自我批判

任正非说，自我批判是拯救公司最重要的行为。“这个时代前进得太快了，若我们自满自足，只要停留三个月，就会注定从历史上被抹掉。”

这种自我批判精神使任正非在新业务上采取完全放权的策略，让新人做新事。
8 ^) ]. |- @$ O( I2 D
任正非为消费者BG选择了一位敢打敢拼的带头人：余承东。余承东到位的同时，消费者BG也组建了自己的执行管理团队，开始了完全不同于运营商业务的打法。
) P+ X8 X( H) [0 A6 G  o  l2012年巴塞罗那电信展的时候，华为消费者BG搭建了一座由3500台华为手机组成、高达6米的飞马雕像，引起了现场轰动。
8 [% L5 f( `* W; Y3 G
: O' }5 Y/ o8 S& b- o& B; n# W当然这也引起了部分老华为人特别是运营商部门的不满，因为过去华为都是低调做生意，从来没有这么张扬过。此外，余承东在微博上频频与粉丝互动，使劲地夸自己的产品，经常与苹果产品PK的那种劲头，也让很多老华为人看不惯，他们就跑到任正非那里告状。

8 f( R4 i4 q& V$ O! @- z6 Q好在任正非一直秉承着“用人不疑”的原则，也知道新业务必须用新办法，每次都是坚定地支持余承东。

" @4 x+ Q5 ]! q" z) y6 m) ?$ Q当然，任正非对余承东只有一个战略要求，任正非说：我让你做手机，不是赚吆喝，是让你赚钱。你们要考虑，到底怎么赚钱？
, m0 T: D& a1 j& H! _
1 Y' q) |& N( j5 @  l在华为手机业务的拓展中，确实也遇到了诸多不顺。余承东大刀阔斧地砍掉了非智能手机，砍掉了90%以上的机型，大幅度地降低对运营商的依赖，据说，余承东甚至在内部说过：“我们不伺候运营商”，让运营商一度很不爽。这些动刀的行为，曾使得华为终端业务的收入直线下降。而花重金打造的Ascend D1、P1、Mate1等精品手机一开始也并没有取得很好的反响。
1 G* C' L7 P; f
7 L$ F6 }) G. n/ w一时间，华为内部撤换余承东的声音不绝于耳。不过，任正非却坚决地支持余承东，将变革进行下去。
. B5 ?& n5 l0 g1 ~3 y' T
为什么任正非在互联网转型上也能做到狼性执行力？什么是任正非破坏性之刀？

【第二把刀】

破坏之刀：放空式学习

在深圳，我跟几个做智能手机的大佬聊天，经过2014年的血战，他们开始研究华为。为什么？
1 ?3 V+ d$ @+ `7 g! ~5 A
; T- H+ O1 w7 z4 J小米的杀入，对智能手机行业是一个血雨腥风的改变。很多公司都在学小米，但是，学的最到位的竟然是华为？
2 B: \: m8 E& \, m% Y' g% W. @
: y/ D% m9 v: a  g+ y) q7 r2 `为什么？我认为：

第一个关键词：放空式学习

什么意思？就是把自己完全放空再学习，就是把自己过去的内功全部散掉，再重新修炼。有一个词叫空杯，还有一个词叫归零。这一点，很多人做不到。或者说，不敢对自己这么狠。

这些年，颠覆式创新这个词大行其道，基因论盛极一时。那么，对于华为这样主要面向运营商的传统大公司，在做手机业务的时候就一定会失败吗？

) H; f/ ~% n8 H- W* R' [" s7 }任正非说，不一定！“大公司不是会必然死亡，不一定会惰怠保守的，否则不需要努力成为大公司。”
. G: K: U3 [. j
. @' [: z+ k  {4 r多数人都认为特斯拉这种颠覆式创新会超越宝马，但是任正非却认为只要宝马不断地改进自己、开放自己，宝马也能学习特斯拉。

在手机业务上，华为全面学习小米的成功经验。小米有自己的商城，华为也开了自己的Vmall；小米有自己忠实的米粉，华为也经营自己的花粉；小米擅长做爆品，华为也集中精力推出精品手机……
. x. ]; r5 g0 S6 Y; e. t% ?. X
6 U2 l# _5 o# F, q2 H) V" Y( O从产品线上也是亦步亦趋：荣耀3C对红米，荣耀3X对小米3，荣耀畅玩版死嗑红米Note，荣耀6死嗑小米4。从营销上，小米每一个重大时点，无论是新品发布还是重要节日，都有荣耀的“截胡”或者“隔江对唱”。举个最极端的例子，4月8日是小米成立的日子，所以搞了一个小米米粉节，荣耀也在4月8号搞了一个荣耀狂欢节，简称花粉节应对小米米粉节。

: _( X/ O9 o+ A$ y1 \任正非说要“削足适履”。面对创新，要“先僵化，后优化，再固化”。

任正非认为，只要不固步自封，敢于打破自己既得的坛坛罐罐，敢于去拥抱新事物，华为不一定会落后。他对余承东说，“你们这棵桃子树上一定要结西瓜，不能就只结桃子这一种商业模式。”
* E- k* i" @6 t' _) U3 P# u
任正非在这里所说的桃树的树干，就是华为的共同支撑平台，如服务平台、维修平台、财务平台，而他要求华为的根状体系，则要分不同客户去吸取不同的营养。例如在手机领域，华为过去只有运营商直销这一种商业模式，而现在则必须建立自己的电商和实体店销售模式，而这些都需要吸收别人的先进经验。在这里，开放的心态最重要，余承东做到了。

2 p" Y( b+ |1 H! T这种放空式学习，在荣耀身上得到了充分的释放。以致于华为荣耀的负责人刘江峰，也因此发现了互联网做爆品的秘密，自己抛弃华为的高薪，创业而去。

+ Y1 s" K6 @3 O0 Q

第二个关键词：弯道超车

可是，光靠放空式学习就能够适应新的变化，从而赶超对手吗？

8 U7 H, \4 O9 t) S3 G  ~任正非不这么认为。他认为，面对互联网这样巨大变革的时候，传统企业除了学习别人的先进经验之外，更要牢牢掌握住自己的核心竞争力，抓住市场的战略机会点。

& k* Y- i& f/ j; b3 l还是谈到宝马与特斯拉关系的问题，任正非认为汽车有几个要素：驱动、智能驾驶、机械磨损、安全舒适。虽然在前两项上特斯拉有优势，但是后两项则是宝马居优势，只要宝马不封闭保守，是可以追上来的。

在做智能手机的时候，华为开始认真研究自己的战略机会点，发现材料科学方面不是自己而是苹果三星的优势，互联网营销则是小米的优势，好在自己还能够学习。

那么，华为的优势在哪里？华为人总结出来，一个是拥有自己的芯片设计能力，第二个是技术整合优势。

/ t$ E- U1 \0 Y) W. N华为很早就在研发终端芯片，前些年3G刚刚普及的时候，装备了华为自己研发芯片的上网卡一度占领了欧洲上网卡80%以上的市场。

当然，手机芯片的研发难度要大得多。此前华为曾经研发出K3手机芯片，但是应用在手机中并不算成功。

, {. r  X& H0 T& Y- P7 m- t几年前有个有意思的故事，说的是手机芯片老大高通董事长雅各布，他跟任正非在游船上谈生意，任正非让雅各布把价格再降一下，雅各布假装为难地说，再降就要跳船了。勃然大怒的任正非将船门打开，说那你现在就跳下去吧！

8 m+ {6 ~, Q7 K# z9 b. e8 N5 n此后华为旗下的海思半导体又经过不懈的努力，终于研发出了能够与高通媲美的麒麟手机芯片，从而彻底摆脱了对高通的依赖。
6 Z7 N- m0 A/ U8 Y, G# G- ~" y1 W
; r% S8 t2 N  Y6 p& ]5 |8 ~" @. e  r一向跟踪前沿技术的华为还整合了过去被苹果垄断的指纹识别技术，并率先用在了Mate7上面，结果获得了大卖。
/ ~& T# Z. b9 c+ {- v  n3 D
* z* v& j( l) S* S1 a可以这么说，华为很好地抓住了属于自己的战略机会点。任正非曾经说过：“当发现一个战略机会点，我们可以千军万马压上去，后发式追赶，你们要敢于用投资的方式，而不仅仅是以人力的方式，把资源堆上去，这就是和小公司创新不一样的地方。”
. g6 ]( d% F# z  [, U/ y" i
( v# q* [9 G. n; \' _1 m7 R: P; W, a如今，任正非正是用自己强悍的榔头，重新激活了华为人略显呆滞的头脑，然后启用那些已经换过脑的华为老将，抓住了战略机会点，从而让宝马追上了特斯拉。

        来源：郎club