说到质量管理，为什么绕不开美国？

wxsunhao

说到质量管理，为什么绕不开美国？                      原创                                                                                                 2015-06-18                                                 郝丽娟                                                 [url=]质量与认证[/url]
# R+ ]! d: {/ W1 Q: D# X7 d; ^/ B

认证君近日看到了一个数据：截止2012年，全球范围内寿命超过100年的企业，日本有2.1万家，连历史只有200多年的美国也有1100家。而中国，却只有10余家。面对这一现状，很多人都会有所触动。这其中的原因到底是什么？本文将从质量管理的角度，揭秘美国企业领先的秘密。

# s/ i9 Q0 q4 F6 J, L& w　　说到质量管理，不能不提美国，可以说美国代表着国际质量管理的最高水平，是质量管理领域的领先者。在质量管理方面，美国重视质量管理理论的研究和创新，如质量检验理论、控制图理论等，全面质量管理理论更首先产生于美国。

4 b+ i  O" T; R- K* ^/ C  o　　美国质量管理体系的建立。

9 f6 V0 w5 o6 Q3 `  w8 M. B　　自泰罗在其科学管理体系中提出质量管理以来，美国企业一直重视质量管理，大体经历了质量检验、统计质量控制、全面质量管理、马克姆波·里奇国家质量奖4个阶段。质量管理直接关系到企业的生存和发展，他们的管理思想和措施与各自的文化结合，形成了各具特色的质量管理模式，称之为“美国质量管理模式”。
7 N$ q. U+ `6 g4 k
: m6 g& w# U6 ^　　美国质量管理方法主要是全面质量管理，它是上世纪60年代初期由通用电气公司的工程师费根鲍姆创立的，其基本内容是：企业全体员工及其有关部门同心协力，综合运用管理技术、专业技术和科学方法，经济地开发、研制、生产和销售用户满意的产品。
! l$ N% M3 W6 t! r+ F" {1 I
　　美国质量管理当然有其不一样的特点。一是强调质量专家的作用；二是加强检验部门与质量管理部门建设；三是重视质量成本的分析；四是强调关键因素的控制；五是广泛应用质量管理新技术。
- N% e9 z% d. D- ~* M
0 l6 r" y* _) c& ]! c2 D4 [$ q　　而今天的美国企业，早已不再仅仅将质量这一概念看成简单的产品性能，而是认为质量管理的目标是“顾客满意”。在以顾客满意为目标的质量管理观念中，质量的特性包括性能、寿命、可靠性、安全性和经济性五大特性。除了事后检验，美国企业为了改善产品的五大特性，而倍加注重生产工序中的预防，主张把质量问题控制在产品形成之前。

# X& }! e8 _1 L, ?/ M% R　　美国企业的质量管理思想经历的几个阶段。

　　美国企业的质量管理思想经历了三个阶段：早期主要依靠操作者的技术；其后主要依靠事后检验；现在则是以预防为主。
, p. S3 v: X7 R! _# U% ?- _
* j) ^5 }# I& u* |+ p5 J( A( O　　第一，美国企业普遍重视产品质量。美国企业界认为：在市场经济条件下，消费者有自己的选择权，这就是向生产者投“货币选票”，为了吸引这些选票，企业必须尽量了解消费者需求，降低成本，提高质量。

　　第二，美国企业强调质量的综合特性。他们认为质量特性主要包括性能、寿命、可靠性、安全性和经济性，产品应该融这五大特性于一身，产品质量应该是这些特性的总和。

　　再次，美国企业推崇“以预防为主”的观念。他们虽然也注意成品的检验，但更注重工序过程中的预防，把质量问题控制在产品形成之前。

' @. q2 @9 b+ T$ q" H　　第四，美国企业特别注重质量指标的完成。他们将质量指标分解得很细，落实到每道工序和每个人，产品要根据事先确定的标准进行检验，追求100%的合格率。
: [" U) ^8 U% Q& Z& K/ k- D: e4 J
　　美国企业如何运用质量管理？
- S" Y) z( k! V: r& j- Q
　　美国是一个重视创新，重视管理的国度。且由于美国文化强调个人成就，带有很强的个人英雄主义倾向。与之相应的美国企业的质量管理也十分重视组织中的个体对质量所承担的责任。这也就形成了美国质量管理的一大特点——新的质量管理理念总是与责任到人的质量管理制度和规范相配套。

　　第一，美国企业极其重视高层管理人员的质量责任。企业高层管理者不仅要接受质量管理培训，而且将个人收益与质量管理成果挂钩。有些企业高管的工资、红利和其他奖励均需视其质量管理成果而定，有些企业高管的质量管理成果在工资、红利和其他奖励中占比高达40% 。
- X# S# {: F% ?5 n4 a0 h- k; L. z
　　第二，质量管理专家和质量经理在美国企业的质量管理工作中居于核心地位。质量管理权利相对分散。企业中的各个部门在质量经理和质量专家的指导下分工负责，出现普遍性问题时才向上级部门报告。如此一来，各个层级在质量管理中的权责划分较为清晰，可以在一定程度上避免推诿扯皮现象的发生。

3 ?4 P; B6 v) T8 j6 J, L* f' N　　第三，美国企业通常会设立专门的质量管理机构，如质量促进委员会、可靠性委员会等。除了上述常设机构，也会因特定目的设立临时质量管理机构。比如福特汽车为生产专用设备而成立的临时工作小组等。

　　美国波多里奇奖

7 C" d. F/ m, r3 N- v　　20世纪80年代后，物美价廉的日本产品给美国企业的质量管理敲响了警钟。美国企业界在危机中开始探寻日本的质量管理之道，并很快发现日本在借鉴美国的全面质量管理思想的同时结合了自身文化特色。

3 r5 P0 a" q! |6 J1 }　　全面质量管理，最初由通用电气公司工程师费根鲍姆创立。他强调企业全体员工在质量管理过程中的协同作用。日本文化中的合作精神正好顺应了全面质量管理中的协同需求。

' g9 W/ a0 D; C) x　　为了学习日本企业质量管理的成功经验。美国政府于1987年设立了马克姆波·里奇国家质量奖（简称波多里奇奖）。该奖项的核心是“定点超越”。超越的目标分别是自身同期指标和行业标杆指标两个部分。前者是分析本企业与历史同期相比取得的进步和成就，后者是不断将本企业业绩与同行标杆企业业绩相比较，找到差距并迎头赶上。

3 A: r! [7 h; x$ K　　马克姆波·里奇国家质量奖的设立，使许多企业纷纷比照获奖者找差距，然后定点超越，结果产品质量大大提高。20世纪90年代，美国企业重新树立了对日本企业的竞争优势。据美国质量协会2002年的调查报告显示，自1988年到2002年，波多里奇奖为美国带来了246亿美元的收益。据美国商务部国家标准及技术局估算：政府每投入1美元用于推广波多里奇奖，就可以获得207美元的收益。
  ?7 F& |& C) o# \+ Q! N% I
$ @3 l3 S! _$ X6 X6 w* y　　2003年的波多里奇奖获奖者波音飞机公司服务支持部，自1999年到2002年，销售收入年平均增长率超过70%。自1999年起，波音飞机公司服务支持部达到了特殊项目的产品和服务可以在3天以内完成，遥遥领先于需要40天的竞争对手。波音飞机公司服务支持部认为，流程管理是产生高质量产品和服务，并能够持续改进的关键因素。公司有一套被称为跨接流程管理的方法。这个方法吸收了波多里奇国家质量奖获奖标准的主要精神。它是一个七步流程，开始于定义流程，结束于实施改进。一个被称为“工具箱”的结构，将波音飞机公司服务支持部的审核、流程管理、流程改进等方法融为一体。
5 [; e1 u. u( G! \( I! s  O- x
# b' U7 D; S. e( E: s. S9 r　　此外，波音飞机公司服务支持部利用企业策划流程，有效地展开其战略和计划。企业策划流程包括四个流程因子（关键数据和事实、战略、计划、执行）及10个规定的步骤。关键的参加者和负责人，来自于高层管理者和业务、战略策划、事业部等各部门理事会。带有时间表的行动计划方案，由业务和部门理事会制定。

8 t* T* h  i5 \2 V　　由波音飞机公司服务支持部的例子，我们不难看出，美国企业质量管理观念中的质量观是涉及到公司全员和全局运营的大质量观。其在追求质量改进过程中实施的不仅是简单的质量指标，更有一整套与之相适应的制度和流程。

　　值得注意的是，经过20余年发展，波多里奇奖所倡导的质量观已经由过去单纯的“提高产品和服务”逐步演变为“提高整体经营绩效”。据称，波多里奇奖办公室一直希望把奖项名称变更为“国家卓越绩效奖”，但因涉及国会立法等复杂程序，至今未能更名。



0 J( ?9 y7 W0 R5 o0 H/ D. n& p! e9 ?