【必读】转型时代的质量和持续改善

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【必读】转型时代的质量和持续改善                     2015-06-03                                                [url=]中国认证认可[/url]
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质量和持续改善方法在20世纪变得越来越成熟。在大规模制造的时代，企业要具备严格的、系统的方法来确保它们可以预测在安全和质量方面的结果。对持续改善的追求已经被整理成了一套管理实践，最先吸收这一实践的就是丰田生产方式和精益制造。持续改善背后的主要原则是：不积硅步，无以至千里。

这些实践到了今天依然有效，而且其传播范围已经超出了制造行业，影响到了几乎全球的所有行业。但身处一个日新月异的时代，质量和持续改善该如何更好地支持公司的转型举措呢？
% D0 f4 s+ Y9 m. r在本次的PEXNetwork圆桌会议中，欧迪办公(OfficeDepot)的全球业务转型高级副总裁文斯·皮尔斯(VincePierce)、英国劳氏船级社(Lloyds Register)的业务保证部总监埃丝特尔·克拉克(Estelle Clark)以及施乐公司(Xerox orporate)精益六西格玛和企业转型副总裁格雷戈里·诺思(Gregory North)探讨了质量和持续改善在如今这样一个充满变迁的时代会去向何方。

快节奏变革的影响快节奏的变革对质量和持续改善的方法有何影响？

诺思：游戏不同，工具也就不同。当我们进入以网速运转的世界，在这里，IT组织、重大的投资战略以及为组织提供指引的外部顾问都“交织”在一起，我们需要应对的是ERP实施和全球化流程的全面变革。如果我们要面对的游戏规则已经改变，我们就需要一套新的“透镜”，一套新的技能和能力。
我认为那意味着我们需要帮助那些身处一线的人。他们擅于把握宏观商业局势，这里所说的局势并不限于公司的内部，而是延伸到公司外部，涵盖与公司结盟的其他成员(我们企业的上下游)身上；而且还擅长查看我们客户的空间以及我们客户的客户的空间。
" ~7 n3 D- t% ?- j关于大规模的流程设计和优化，其重要性远高于某些详细、严格的流程分析，例如已经流行了很多年的精益六西格玛。现在更关键的是如何在一张白纸上拟定全面规划，然后有能力通过极其成功的全球项目管理来展开运作。

克拉克：全球项目管理确实是关键。我记得过去人们总是要完成了一个项目才能进行另一个项目。你或许会同时开展某些工作，但它们可能不会在同一个领域下运作，因此你试图改变的目标间存在着差别。
在如今这个时代，我还没听说过有哪个组织没有转型项目的组合，而且许多项目或变革的运作方式都是相互关联的。这些项目的管理者必须是能理解这种关联的人，因为我们没办法让所有的事依次进行，所以只能学会如何在同一时间进行处理。
# F; _  u4 j& z5 J6 i# \这些人还必须要能意识到所有事情的进度都在加快，而且一切都要跟战略挂钩。

皮尔斯：公司正在发生变化，而且变化的速度很快，引发这种变化的主要是科技。但是消费者行为也在发生转变，其特点是日趋分散化，但彼此间的联系却更广泛，社交活动在我们如今的工作中也发挥了相当大的作用。
这些元素对于流程卓越性的影响在于，我们不得不应用一套放之四海皆准的法则。而我们要面临的挑战在于，当我们周围的世界发生变化的时候，我们是否能以与其相关的方式应用这些概念和工具？我认为这才是我们需要下功夫的地方，在这里，我们不能满足于方法论和概念方面的培训。如今，我们需要流程卓越专家具备更丰富的技能，更注重实用性。
除了职能领域的知识和专业技能之外，例如供应链或金融服务，我们需要考虑商业头脑—变革管理、基本的技术才干、引导技能、指导技能、谈论战略的能力、理解商业模式的能力。我们可以应用之前的思维模式和工具，只不过应用的环境发生了变化，要求我们了解多个维度。改善

改善与转型可否同步持续改善和转型项目是否能同时进行？

克拉克：有些场合确实需要你将持续改善和转型变革区分开来。举例来说，如果你要进行一个重大的转型变革，我认为你应该在开展变革的时候暂停持续改善项目。你需要在某些重大变革之后迅速重新启动持续改善。部分原因是在变革项目的主流中可能并未实施某些东西(因为必须努力赶上项目的最后期限，而且有些内容是以日常工作的形式融入业务的)，但同时也由于在开展变革之后进行持续改善能让你在项目上的投入发挥最大的作用，而且尽快应用持续改善也使得变革能够紧跟最新进展。

皮尔斯：假设持续改善是组织文化的一部分，即使处在转型中的领域你也会期待能进行持续改善。我们会假设，不管身处什么样的环境，我们都不会停止生产，工作仍会继续。
如果你的组织培养了持续改善的文化，并且有了一些基本框架，那么当变革发生时，员工就可以继续工作，在流程之内进行改善。除非是在特定的时机在特定的领域实施变革，否则人们还是得工作。如果你已经定好了基本原则—例如，你会完成日常任务，或者会检查昨天的绩效，并检查需要采取应对措施加以清|除的、会妨碍绩效的事项—那么这一切都会继续发生。

诺思：如果你在指定的领域进行重大变革，你就必须非常小心地引入新的概念，甚至要叫停现有的一些概念，以确保能正确地实现想法的分享，从而推动你想要的变革。
在施乐，我们思考和谈论变革的方式是精益六西格玛2.0法则的一个金字塔结构。这个金字塔结构有其基础，或者说底部，那就是公司的文化。我们会在这里讨论持续改善的文化—创新，我们会希望员工每天都思考精益化和增加价值的方法。
并非所有的变革都一定要规模庞大。有些变革可以很快就达到很好的效果。你希望通过本地控制和本地优化达成这样的变革速度。从我们的角度来看，在今天这个时代，几乎所有事之间的相关性都在加强。持续改善的重要性达到了空前的高度，因为它让所有员工都能在每次客户互动中找到改善机会。这就是客户所追求的变革速度。

IT扮演的角色在实现持续项目改善的过程，IT扮演了或者说应当扮演—什么角色？是否需要对技术有着超出一般水平的理解？扮演的角皮尔斯：在某些领域，我会说你确实需要对技术有超出一般水平的理解。但在其他领域，我认为这不是必要的。我经常扮演的角色就是个乡巴佬。如果我在那个领域不具备丰富的专业知识，我就顺理成章地有资格提问并挑战他人都赞同的假设性前提。其他时候，掌握该领域的知识确实很有帮助，所以这个问题的答案要视情况而定—这取决于当时的环境以及你希望达成的目标。你的目的是理解技术还是去施加影响？你要达成的目标决定了你能采取什么样的手法。你在某个领域所需的知识会受许多因素的影响。

诺思：我们的首席信息官跟我有着密切的合作，以确保我们都理解流程和技术的传递。IT往往会寻找一个角度切入业务，以真正地从战略和业务流程设计的角度理解组织的期望。有时候，重大的技术变革项目会因为人们对相应领域的理解不足而受限。这些项目想要努力以IT为中心而不是以业务为中心进行推动，我们面对的一直就是这种困境，努力地想要制定好流程，然后转化为技术。
, s+ I$ i& N: K3 s如果能先将IT和业务合二为一就能释放出强大的能量。目前我们采用的是全球流程设计、全球流程负责制和全球IT支持。顺序的安排是非常重要的，如果你不能把握全局，弄清楚由谁负责和怎样设计，那么之后就很难思考出正确的技术支持到底应该是什么样的。所以，我们将这两者视为伙伴关系，这种认知是极为重要的。

皮尔斯：在许多IT项目中，从ERP部署到简单的调整，我经常听见IT部门提到的一个挑战就是，我们没有在业务方面进行正确的投资。他们没有投入时间去理解企业的要求，没有花时间准确地说明他们需要什么，敬业度也低于企业对他们的要求。
1 `- Y( |( [0 D7 q) A为了企业，我们必须在这方面发挥更大的作用。干我们这一行的人能在两者之间游刃有余。比起理解和解释服务导向型架构的价值，更关键的是影响这两者，增进它们之间的相互理解，谈论流程负责制、角色与职责、投入时间的价值、理解要求以及进行正确的职能设计等事项。这些与其说是技术上的智慧或与某个领域的专业知识相关的技能，不如说更像是人际影响力技能。

克拉克：我也有跟IS总监齐心协力的时候，而五年前可不是这样。现在，我们不管进行什么样的谈话都不可能不涉及到另一方。我认为，你需要用他们的语言说，尽管我也喜欢做个“乡巴佬”。

你对IT/业务的分离有何想法？流程卓越是不是位于这两者之间的位置？

皮尔斯：把流程卓越性置于IT和业务之间会将两者的关系绕到不必要的地方，所以我更倾向于将其视为多方互动的工作关系。这种关系涉及的不是业务的某一个领域，可能是跨越职能部门的多个业务领域与IT和流程卓越的人员合作。对两者如何合作进行深思熟虑和设计—定义工作方式、基本原则、互动法则等—的重要性是不能低估的。确保进行妥善治理的重要性也是不能低估的。
  W, w5 a5 L( O1 N1 x, w  F! `/ V任何领导大规模变革的人，不管是大举转型还是悄然转变，都知道治理的重要性。没有治理的结果往往是一片混乱。因此，重要的是考虑治理这种关系的指导方针。我们怎么样才能合作无间？我们该如何进行决策？谁来做决策？如果没能回答这些问题，事情有时候就会变得不靠谱了。

诺思：公司通常会请来顾问帮助跨越IT与业务之间的鸿沟，有些公司在这方面真的做得不错。作为卓越流程圈子里的一员，我们必须要做的就是向它们学习，然后认识到我们必须扮演推动两者之间对话的角色。我们能做的事情是，了解组织对IT和业务的某种期待，即设立一个流程框架，让我们能以全球或地区为基础进行运作，具体视公司的架构而定。我们必须全面理解自己在创建和持续改善这种流程框架上能提供什么样的帮助。

信息来源：世界经理人