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揭秘丨210年老寿星的养生之道(原来其体内存安全基因) 2015-05-22 [url=]健康安全环保小助手[/url] ( @. h% _4 B* Q: P# n; j( t2 A- U' n% _
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安全是企业兴衰成败的关键因素。安全管理保障员工的生命安全、设备的运行安全、产品的使用安全,不仅是企业发展的需要,而且是社会稳定的需要。如今,国际大公司已经把安全管理作为企业效益的重要组成部分,视其为提高效益的前提和基础。那么,什么样的安全管理才算上乘?完备的安全管理体系如何建立,需要哪些要素,能产生怎样的效益?本文以美国杜邦公司为例,向读者剖析安全管理如何成为210年“老寿星”的养生之道。 杜邦:安全基因延百年寿命 面对变幻莫测的市场,企业究竟能存活多少年?数据显示,中国的民营企业大约为4年,超过10年的不足5%。在美国,六成企业的寿命不超过5年,仅2%的企业能存活50年。日本企业平均寿命较长,为30年。在企业界,有210年历史的杜邦公司堪称“长寿之星”。
: J' Q1 g0 [" q& c) T 杜邦公司的长寿秘诀是什么?答案可能有很多,但其中一条是世界企业界公认的,那就是这个公司“肌体”内有延续百年的安全基因。
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一、认识安全:最大损失是无形的5 q3 ^% V# |0 `. w5 S. [) Y) Y
安全管理是安身立命的基础。对于石油石化这样的高危行业,安全管理更是重中之重。: |! g+ Q, \5 f$ V
杜邦公司起初是一家生产黑火药的小企业。鉴于产品的危险性,公司比较重视安全管理。公司创始人E·I·杜邦将厂址选在白兰地河边。对于生产危险品的车间来说,通常要建四面厚厚的砖墙和结实的房顶,但E·I·杜邦坚持建三面砖墙,在靠河的一面只建薄薄的屋顶。他的理由是,如果发生意外,这种设计会减少损失,将爆炸的威力导向较薄的屋顶。
% N h3 F N/ n$ x8 ?- s9 F 即便这样,杜邦公司建立一套完备的安全管理体系也充满了艰辛和坎坷。7 q! A- Y7 W3 ?6 e8 b% l! f
1815年,杜邦火药工厂发生人身伤亡事故,炸死9人。从此,E·I·杜邦为遗孤和遗孀建立养老金。杜邦家族搬进工厂,以表示和工人共命运。& F8 a" H( B2 j! P5 t
1818年,由于一个工人喝酒导致一场可怕的爆炸,40人丧生。事后,E·I·杜邦要求员工在工作时禁酒,并且摸索出一套互惠和分享红利的制度,并实行加班工资和夜班工资制度。$ I9 G T: T+ e0 j
1954年,当时被称为“世界最大火药厂”的杜邦公司,在市区运送炸药的马车爆炸。赶车人和两名市民丧生。此后,杜邦公司避开市区繁华地段修筑了一条环城路,用来运送这些危险品。
# ]; Q7 O7 H9 ?7 ]6 [ 这些举措正是杜邦公司的高明之处。人性化处理事故,消除不良影响,不仅稳定了企业员工,而且树立起企业在公众和媒体心中的良好形象,实现了“安全的商业活动才是成功的商业活动”的目标。 U0 ~' R) d* P- O) a
在一次次犯错、纠错、建制的循环往复中,杜邦公司管理层和员工逐渐认识到,一个企业或机构要做好安全管理,关键在于正确认识安全的重要性和事故造成的损失。一旦发生事故,最大的损失是无形的,如对员工士气、客户关系、企业形象的影响往往要比直接经济损失高5倍至10倍。- b! d9 h* A; ?' C% i- t# Q' W8 L$ q I
有了这样的认识,便不难建立一套成熟的安全管理体系。0 ^) X# r) [4 L5 G: P- J: A' n g) g
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二、形成共识:所有事故都可以预防
R. [$ P) J0 ~! q. z7 h* M% U3 U 让我们看看杜邦公司员工的安全行为:上下楼梯要手扶扶手;上车后的第一件事永远是系安全带;不会因贪图美味而去安全设施不完备的小店,而且就餐时一般会选在饭店一楼靠门口的地方;住酒店会选择比较低的楼层;开会或搞活动的第一件事是强调安全,并让所有人知道安全通道在哪儿……1 B% ~/ d5 }. _- W( x8 L
这些看似琐碎的行为规定其实与杜邦公司的安全理念紧密相连。
5 u+ M& [" ~0 a+ C 20世纪40年代,杜邦公司管理者提出“所有事故都可以预防”的理念。在此前的100年发展中,很多人认为事故总是要发生的,所有努力只是推迟它的发生而已。; N- V ] l! i* _0 j, n" A: H
但杜邦公司管理者认为,只要有决心,一定有办法防止事故发生。为此,杜邦公司主要通过防护消除隐患,创造安全的工作环境;发挥管理层的表率作用;制定安全运作的纪律规范,给管理者提供判断安全状况的依据;靠科技提高安全管理水平,包括更新安全防护设备和手段等。
. J9 n/ {: q* \3 g) S 一些企业将事故的发生归咎于设备不完善。事实上,96%的事故根源在于不安全行为,而不是不安全的设备。每3万次的不安全行为就有可能导致1起死亡事故。
% V3 B2 [3 ^1 b8 Q, G7 \3 J) k 在此基础上,杜邦公司管理者提出“零事故”的安全目标。杜邦公司的安全记录显示,公司员工在工作场所比在家里安全10倍,超过60%的工厂实现了“零伤害率”。公司每年因此减少了数百万美元的支出。而且,杜邦公司从来不进行财产保险,只依靠在安全方面的投入、完善的安全管理系统保证安全生产,不在保险方面额外付出。现在,杜邦公司被公认为美国最安全的公司。
$ K% J6 v6 C% {& o, }8 N3 b6 m* M “安全是一项具有战略意义的商业价值。它是企业取得卓越业务表现的催化剂,不仅能提高企业生产率、收益率,而且有益于建立长久的品牌效应。”这是杜邦公司员工一直向世界诉说的“安全经”。
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三、上行下效:表率作用是巨大的& d. Y( O4 _. {& s, x% ~* v
0 f! `: n1 x" X 每天8时45分,在杜邦公司的德国工厂里,杜邦聚酯和尼龙工厂的经理及其助手都要回顾过去24小时的情况。他们讨论的第一件事不是生产,而是安全。8 n) ^ F% m4 ?+ A' s" X
杜邦公司的管理者重视安全并身体力行,是有效控制事故率的重要原因。
0 M* D& a3 [0 n5 S, A- ~ 1935年前,美国没有《劳工法》。也就是说,当E·I·杜邦将全家搬进工厂的时候,并不是因为法律约束,而是出于一种“对员工安全负责”的理念。这种精神,不仅让杜邦公司在濒临破产的生死关头重新“活”了过来,而且以制度的形式传承下来。
4 \, N4 ~7 S/ N3 ^ 1818年,杜邦公司建立了管理层对安全负责的制度,即安全生产必须由生产管理人员——总经理、厂长、部门经理负责,而不是由安全部门负责。这一制度现在演变成人们熟悉的“有感领导”。! {% V% M# V- P9 m+ ~/ ]: W$ d, b
杜邦公司规定,从最高决策者到一线生产人员都必须积极参与安全管理。各部门的负责人就是部门的安全责任人,而且整个公司和各个部门的安全表现与CEO(首席执行官)和部门负责人的经济利益、发展空间直接挂钩。
; m9 Q2 y/ a% \5 R0 g) W/ P 在杜邦公司,最严格的是事故报告制度。这个制度规定,员工在任何国家、地区或工厂,对于损工时事件(受伤后不能在第二天回岗位上班),24个小时之内必须通过事业部领导报告给杜邦公司CEO。当然,这种机会并不多。4 r9 O5 {3 w; k* e# N! C* P
此外,杜邦公司也有安全专职人员。他们的职责是保证条例和规章被严格遵守,发现技术问题及时纠正,增加安全系数。而我国一些企业将安全重担压给安全管理部门。通常,这个部门并不是对所有岗位和环节的安全生产了如指掌,结果造成“什么都要管,什么也管不好”。! Q0 ]2 O* k: ^
在严苛的管理中,200多年来,杜邦公司一直推动着安全理念、技术与制度的进步。现在,在企业界内,很多公司衡量安全技术标准时,会以杜邦公司为参照系。有人甚至说,“杜邦”和“安全”已是一对同义词。) y t" D# z% j5 }5 y2 V: A, c/ e
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杜邦安全管理历史纪要:4 P2 G' _2 s) P1 l) x4 R. a
杜邦公司成立后不久,就设立专门的安全管理部门和管理人员,并成为世界上最早制定出安全条例的公司。
' ~; U2 ~. j4 W' _9 } 1911年,杜邦公司成立了世界上第一个企业安全委员会。次年,杜邦公司开始进行安全统计和分析。
% a5 l g3 m# z1 z1 Y 20世纪40年代,杜邦公司明确提出“所有事故都可以预防”的理念。这个理念后来被广泛传播。- i# s* X0 m0 I) h5 Y1 y
1953年,杜邦公司开始统计员工非工作时间的安全情况。
" w* V$ O7 x; [2 F- K0 p5 \* d5 K8 f( D 1990年,杜邦公司设立了“安全、健康与环境保护杰出奖”。2 K$ r. F; o' m [: X, V
1998年,杜邦安全管理咨询部成立。这个部门将杜邦公司的安全管理经验和知识介绍给全球1500多家企业。
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