[分享]张瑞敏：互联网时代的管理创新

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[分享]张瑞敏：互联网时代的管理创新                     2015-05-07                                                [url=]中国认证认可[/url]
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5 Y8 v! d1 S- ?9 s9 Y" w导语：在中欧国际工商学院20周年“大师课堂”上，海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏先生发表了题为“互联网时代的管理模式创新探索”的演讲。
' k/ j/ v) Z7 N8 P5 e- A/ J0 w他在演讲中指出：互联网时代，传统的管理模式将面临彻底变革，他的目标是打造一个公司平台化、员工创客化、用户个性化的海尔。
# K: ?; p9 V8 K  B张先生学贯中西、无论是工业信息时代的管理理论，还是互联网时代的创业创新理论，都熟稔于胸信手拈来。并且，他关于互联网时代管理创新的论述有着深厚的哲学基础，那就是康德的“人是目的，不是工具”，和老子的“太上，不知有之”。
视野所及，张瑞敏先生是中国当代唯一一位拥有学术高度和哲学高度的企业管理者。但也不得不指出，竞争对手美的对海尔的评论：“一流的战略，三流的执行”，确实也得到过不少业内人士的共鸣。
8 y. {5 R) J4 ]5 M, e' L; Q7 t和君合伙人赵大伟团队也在2014年为海尔集团进行多次咨询服务。老学员的创新创业转型变局在中国搞的轰轰烈烈，祝海尔转型成功。
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张瑞敏/文

非常高兴能够参加中欧20周年的庆典活动。但是，我绝对不是大师，只是搞企业的。搞企业这么多年，我的体会总结起来就是四个字：“剩者为王。”

今天为什么用“互联网时代管理模式的探索”这个题目？因为过去我们中国企业基本上属于追赶型：改革开放初期学习日本的全面质量管理（TQM），后来学习美国的六西格玛，然后是所有欧美先进的管理模式。
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到今天为止，中国还没有自己的管理思想和管理模式，但是在互联网时代，传统的管理模式都不奏效了，现在必须去打造新的管理模式。这既是机遇，也是挑战。

+ D& o9 }, v9 l5 O: g: M4 E今天的演讲，按美国著名的营销顾问西蒙•斯涅克（Simon Sinek）的“黄金圈理论”分为三个小题目：为什么一定要这么做（Why）；想清楚了之后怎么做（How）；最后就是做什么（What），也即具体的落实规划。做好了之后再回到为什么，不断循环往复，日省吾身。

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Why：没有成功的企业，只有时代的企业
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那些百年企业是如何做到“基业长青”的？我认为，百年企业就是通过“自杀”重生——你不能“自杀”，就会被“他杀”，被时代所“杀”。道琼斯工业平均指数有一个诞生一百周年的庆典，但能够来参加这个庆典活动的只有美国GE。所以，只能我们去适应时代，时代不可能适应我们——就现在而言，就是要怎么样踏准互联网时代的节拍。
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现代企业管理理论体系有三位先驱：弗雷德里克•泰勒基于动作研究的“科学管理”•韦伯的科层制或他自己所说的官僚制，也即今天常见的金字塔式组织结构；法国人亨利•法约尔提出的关于组织内部的一般管理理论——认为管理有计划、组织、指挥、协调和控制五大管理职能，以及五大职能要不断再平衡，实质是让五大管理职能不断增减。

! d$ F+ n& z# E  A  [& U在互联网时代，这三位先驱的理论都被颠覆了。

首先，互联网带来了零距离。德鲁克有句话说，互联网带来了零距离，这是它最大的影响。零距离首先意味着泰勒的科学管理不灵了。为什么？零距离要求从以企业为中心转变为以用户为中心。用户的需求都是个性化的。泰勒的科学管理是大规模制造，现在则要从大规模制造变成大规模定制。

& B' K5 L7 v4 ~: D9 t( [# {( f1 p其次，去中心化，没有领导。谁是员工的领导？不是他的上级，而是用户，员工和用户之间要直接对话。这就把马克斯•韦伯的科层制颠覆了。为什么美国汽车商没有竞争过丰田？因为美国汽车制造商有14个层级，而丰田要少得多。现在，互联网时代的企业应该是没有什么层级。
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4 ?7 z) G7 a. P5 C3 q5 E第三，分布式。所有资源不是在内部，而是在全球，这就颠覆了法约尔的一般管理理论。为什么一定要在内部来做？为什么不可以吸引全球的资源？加拿大人唐•泰普斯科特和英国人安东尼•威廉姆斯撰写的《维基经济学》有句话说得好，“全球就是你的研发部”。
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: Y4 Z# P1 Z8 r& C/ G/ r总之，如果还想抱着原来那套不放，是肯定不可能的，时代使你必须要改变。

How：在商业模式创新中的探索试错
1 g4 R" r; i( t) u4 p! W关于探索，我主要讲三点：战略、组织和薪酬。

战略：企业即人，人即企业

海尔首先要实现战略的转移，从以企业为中心转移到以用户为中心，具体我们叫“人单合一双赢”战略：“人”是员工，“单”是用户价值。将每个“人”和他的“用户价值”连接起来，其实很难。德鲁克指出，每个企业都要问自己：我的客户是谁？我给客户创造的价值是什么？很多人回答不上来。不能说做鞋的就是卖给买鞋的。问题是为什么人家要买你的？这是差异化的问题。所以，真正要是找到自己的战略，不是这么简单。

海尔几万人，每个人都要找到自己的用户，这个很难。我们现在就在推进这个转变，要把人员先解放出来。在金字塔型结构里，员工是听上级的，上级叫我干什么我就干什么，但现在，每个员工都要找到自己的用户，要变成创业者，而且可以寻找社会资源来创业。

举个例子，“水盒子”，其功能是监控自来水质变化并改造自来水，就是员工从“金字塔”里被解放后创造出来的，最后必须变成一个创业团队，这个团队一共是五个人，自己掏出45万元来入股，当然海尔占大股。
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不仅如此，他们还找了英国和美国的资源进来，也持有一定的股份，就完全变成一个社会化的企业了。他们的目标是什么？希望三年或者更短的时间在全国创造出一个第一、最引领的目标。在这个前提下，由上级公司回购他们，他们可以创造更大的价值，所有的资源都是找自社会的。企业不需要像过去那样，自上而下给你下达任务，怎么怎么做……这非常复杂。

因此，变成一个社会化结构，开放的一流资源都可以满足。海尔有句话，“我的用户我创造，我的‘超值’我分享”。全国的居民，能不能变成你的用户？“我的用户我创造”；“我的‘超值’我分享”，比如说将来企业10倍、15倍回购它，超值他们可以分享。
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现在海尔的理念是“企业即人，人即企业”。“企业即人”即企业中的每个人都可以成为创业者，每个人都可以成为“创客”，企业只是创业平台，让每个人都能够创业。“人即企业”，每个人能够创造非常大的企业，做得越来越大。企业要由管控组织变成创业平台，员工由执行者变为创客。

去中心、多元化、自组织

原来的组织，简而言之，就是一个串联的、非常复杂的流程：干一件事有好多不同的内部组织来签字、通过等等，流程非常长。现在，所有的资源围着用户转。原来是研发完了给制造，制造完了给营销，现在都围着用户同时实现。这就是迭代的概念，它和原来的开发模式——“瀑布式开发”完全不一样。研发研究了很多，“流”到制造“台阶”去，制造制造好了“流”到营销“台阶”，营销再“流”到市场上，但是到那个时候行不行？

( g4 c3 X. [7 D. a过去我们学习日本。日本式研发是研发出来之后送到市场上的产品必须是完美无缺、无懈可击的，所以时间非常长。现在这种办法不行，必须根据用户的要求马上推出产品，再根据他们的意见来修改。硅谷有句话，“如果你投放市场的第一代产品不能够使你感到羞愧的话，那你应该感到推出得太晚了。”美国人格哈拉•杰达基在《系统思维》中提到，组织转换有三个模式逐渐发展：从无思想的机械模式到单一思想的生物模式，最终变成复杂的多思想的文化模式。

无思想的机械模式：机械论的观点，时间、背景基本上在文艺复兴时期。组织都是一个机器，不需要有思想，架构好了就自己运转。所以，在工业化初期，从小作坊变成机械化工厂，从手工织布到自动织布机，效率非常高。

单一思想的生物模式：很多组织都有机器了，竞争就看谁有思想了。企业不管做得好坏，就是靠领导；企业的领导人就是救世主，很多企业把希望寄托在领导人身上。

多思想的文化模式：一个组织是一个社会组织，这个社会组织是整个大的组织当中的一部分，但是它内部有很多的小组织，每个人就是一个组织，每个人都有自己的思想，每个人都有自己的目的。关键在于，怎么样把每个人的能力都发挥出来，把每个人变成创业者，而不是大家都得听企业一把手的。

企业价值+网络价值

薪酬太重要了，因为它是企业的一个驱动机制——薪酬怎么做，大家就会往哪个方向走。按照国外的说法，薪酬不应该叫领工资，而应该叫收费——领工资是企业给员工的，是对员工劳动工作时间的报酬；而收费是收用户的价值成果对员工的体现。也就是说，不是应该是企业付费，应该是用户付费。过去，我们请IBM帮助我们做“宽带岗级薪酬”，把整个薪酬定为十级，每一级又分为几等，有点像职务报酬。这种方式不可能把大家的积极性都充分发挥出来。

现在，我们自己把它改为“两维点阵表”：横轴基本上是和一般企业一样，我们叫做“企业价值”，就是市场成果。简而言之，就是创造顾客的。其实，顾客和用户不是一个概念，应该分开——“顾客”和企业是一次性交易，我做的产品你买了，你给我付费，我给你产品，然后不再有联系；“用户”不是，用户是我和你永远有交互的，你今天买了，给我提了意见，我不断改进。

所以，横轴上基本上是顾客，纵轴上是用户，我们叫网络价值。梅特卡夫定律指出，网络价值与网络规模的平方成正比。网络的规模是什么呢？网络的规模就是网络的节点，和网络连接用户的多少。

因此，企业内部考核就是三点：一、迭代，能不能和用户交互，不是关起门来做产品，而是和用户交互出来；二、拐点，梅特卡夫把拐点也叫做转折点，进到转折点就会产生网络效应，它是倍数增长的；三、引领。

企业平台化、员工创客化、用户个性化

最后，海尔在商业模式创新中的目标是什么？就是“三化”：企业平台化、员工创客化、用户个性化。

企业平台化

这是大势所趋，必须这么做。钱德勒在《规模和范围》中分析道，美国、德国、英国是当时世界上工业三强？它们为什么强，因为都有很多大的企业，寡头在控制，通过规模效应和范围经济使得别人没法进来。这是工业资本主义时代的原动力，现在互联网时代原动力是什么？平台。

员工创客化

这个创客是什么？按照克里斯•安德森写的那本《创客》所说的，创客就是个性化和数字化的结合。过去，我想创造一个东西非常难，但是现在利用互联网，我都可以创造。现在有这个条件了，所以要让员工都可以去成为创客。
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用户个性化

现在的用户需求千差万别，随时在变，怎么去捕捉它呢？而且，进入到移动时代，就如美国人查克•马丁写的《决胜移动终端》里所说的：他们是“在购物”（always are shopping），不是“去购物”（go shopping），所以企业只能不断和他交互，交互不好马上就会被打倒，因为移动购物时的每一个感受都可以马上成为全球的实时新闻直播。

最后，康德有一句话，人是目的，不是工具。无论是谁，无论任何时候，都不能把自己和他人作为工具，因为人自身就是目的。我有一次在欧洲演讲时，底下有人提问说最大的课题就是跨国并购文化的融合问题。我说，其实这个是伪命题。世界各国的文化肯定都不一样，但本质都一样，每个人都希望体现个人的自身价值，如果你把他当成工具，当成生产线上的一个零件，无论哪个国家的人都不会高兴；如果你把他当作目的，体现他的自身价值，怎么都可以。

我们兼并了亏损几年的日本三洋，八个月止亏，很重要的一点，就是因为日本人是年功序列工资，每个人服从上级——日本文化是儒家文化的延伸，唯尊是从，只要是上级，我就要听你的命令。日本战败之后，美国的麦克阿瑟说了一句话，日本有全世界最优秀的士兵，但是有全世界最糟糕的将军；收购日产的卡洛斯•戈恩也说了一句话，日本有全世界最好的工人，但是有全世界最糟糕的管理者。

互联网时代，员工为什么要听上级的？上级不是用户，上级不是市场。总之，不管到哪，人是目的，不是工具，这是非常关键的，这也是海尔在做互联网时代的转型时的一个基本准则。离开了这一条，怎么做，可能都不一定能做出来。

What：创新探索中需直面的悖论

凯文•凯利来过海尔。他说，海尔白电现在在国际上被评为第一，算走到最顶端了；在互联网时代，海尔需要先下来，从高峰下到低谷，然后再慢慢爬上去。这就是他的“峰谷论”。

2 {: `, h% \: r8 m  p/ M; p我说这不可能，几万人都走到谷底，谁开钱？怎么吃饭？所以，我希望把海尔变成一个平台、一个生态系统。自然界中的生态系统是生生不息的，每天有死去的植物，但是每天也有新生的植物。如果每个员工都是一棵树，每个人都是一个创业公司，而且这个公司边界非常大，可以吸引种子、水流、空气，一定可以做得非常好。所以，不是要先下去再重新爬上去。

( q$ N' Z" r" z; H很多小公司目标就是做大，但是成为大公司之后，反而没有活力了。写了《长尾理论》《免费》《创客》等很多畅销书的克里斯•安德森，现在不写书了，自己出来做公司，利用互联网做无人机，要扩大规模。我问他：当你扩大规模时，这个组织要变大，那怎么办？他回答道：那有什么办法，我还是要采取科层制。我当时感到不可思议，也说明没有一个替代科层制的新的组织形式。现在还有一些国内的互联网公司到海尔来，也说现在人不多，几千人，但是大企业病已经出来了。如果不想走“小变大、没活力”这条路，只有变成生态系统，否则真的没办法解决。
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所以，海尔的目标就是平台化，员工都变成创业公司，变成创客。就像《易经》里所述的最高境界“乾龙用九，天下治也”，通俗地说，就是群龙无首。平时，“群龙无首”是贬义词，在这里是个褒义词，每个人都非常有才华，没有人领导他，但是各自都把自己的事业做好。海尔希望做到这个程度，每个人都是一个创业公司，每个人都是一个创客，但是每个人都有自己的目标，不会互相打乱仗，因为每个人都会创造市场的价值。
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' }- U- T) o8 ]) ?. I这也像老子在《道德经》里所说的，最高的领导境界就是“太上，不知有之”，为什么？因为创造了一个非常好的平台，非常好的氛围。

我们要做创业公司的加速器——不是要做孵化器，而是做加速器。“孵化器”是指你现在不行，我帮助你孵化，我给你资金，我给你提供条件，但是你在我这做，你要受到我很多的影响。加速器呢？我希望你完全思想无拘无束，完全放开，完全创造，因为用户的需求我没法界定。所以，我们也希望海尔能够成为一个加速器。当然，我们现在正在做孵化器的工作，还没有把它做好，但是目标是希望今后一定让它成为加速器。
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最后，我引用《易经》否卦爻辞作为今天的结束语，“倾否，而非否倾；倾否，先否后喜”。主动去打破封闭的局面，而非“否倾”，虽然一开始会非常困难，但是打破之后，最后一定会得到欣喜的局面。希望我们所有的企业，希望我们国家的发展，都能够最后达到“先否后喜”。

信息来源：《新商业》