我为什么要做质量人？这是最好的回答

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我为什么要做质量人？这是最好的回答                     2015-04-12                                                [url=]质量与认证[/url]
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“质量人”是上一个世纪的名词，但在21世纪却越来越成为一个具有符号性的、张扬出质量新概念的词语。说它是一面旗帜也不为过，因为在它下面聚集着一群充满激情与尊严、努力追求质量的真谛与卓越表现的从业者。

新与旧的交替、传统的智慧与现代文明的碰撞，质量让有志之士感到烦恼，也感到愉悦；感到忧患，也感到希冀；有失落，更有冲动……

我为什么要做一名质量人？质量人的使命是什么？我也曾这样问过自己。

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& W) @# u% q* Y. W, A0 T0 J* e　　曾经有三位质量经理这样跟我描述自己的感悟。

6 ~- p* w7 i+ w) v# ^　　A先生是某著名跨国公司在中国的独资企业的质量经理。他对我说：“我们公司的高层管理者来自于世界各地，他们似乎更关心成本而对质量是很难提起兴趣的。”
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$ F/ S! a- k* O0 Z: o　　B女士是某著名跨国公司在中国的合资企业的质量经理。她对我说：“以前开会在谈到质量时，我总是同其他人吵得面红耳赤，后来我觉得无聊，当谈到质量时，就眼望天花板，不理；现在觉得这很不妥，就采取了主动出击的态度，谁抱怨质量，我就冲谁微笑。”

% q) i% y, m/ {' o" d! \, Z　　C先生是某著名国企的质量经理。他对我说：“平时大家老觉得我们多余，让人不舒服；一旦出现了问题，他们就想到我们了。好象我们就是为抓小偷而存在的。没错，我们的业绩也正是用“救火”的数量与程度来衡量的。”
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- ~1 b/ q  ?/ s# E, u8 ], O$ V　　他们的话是那么的真实、鲜活，又是那么透着苦恼与无奈。作为一名质量管理老师，我心潮难平，说不出话来。恩师克劳士比先生当年在马丁公司做质量经理时，曾被公司著名的法律顾问拉到一旁开导过：“我实在不明白，像你这样聪明的人，干什么不行，干嘛要走上质量这条死胡同呢？”不过，这番好心反而激起了克劳士比的万丈雄心：我一定要把我的质量标准变成世界质量的标准，把质量变成一项宏大的事业！
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　　当他碰到与上述三位同仁同样的境遇时，他开始表明自己的心迹与对策。于是，他在公司的高层管理会议上指着各位经理说：“不要再谈什么质量问题了！我对你们说，根本不存在什么所谓的“质量问题”。就像没有抽象的颜色，只有具体的红色蓝色一样，我们应该学会从问题的出处、从问题的来源为问题命名。也就是说，我们的问题只是采购问题、设计问题、工程问题、制造问题等等。而我们质量人员正是要帮你们解决问题的。当然，不要指望我们手上都有点金术，可以帮你们解决所有的问题，更不能让我们这些发现问题的人为问题负责。因为，真正的凶手正是你们这些制造麻烦的人，而不是解决麻烦的人。”

( V, T9 e! U) ~; ]! Z1 T: z　　这好象有些为质量人员“正名”和辩解的味道。其实不然，因为它包含了一个更大、更深刻的问题：质量人员存在的意义到底是什么？

1 w$ A  K. W) U: \3 Z6 }　　难道质量人员就像表面所看到的那样，在公司上演交警与出租车的故事？在车间玩猫捉老鼠的游戏吗？难道他们的存在就是扮演消防队员的角色，哪里有火就出现在哪里？难道他们就只懂得用复杂的工具和系统把大家本不清楚的头脑再搅乱一次？难道他们就应该一边默默无闻地奉献着，一边无奈地自嘲着，而且一不小心就会成为“员工阵亡率”的贡献者？……

7 I) R& T5 x3 J3 F& i' m, R- F　　 答案当然是否定的。那么，质量人员该如何“有所为，有所不为”呢？

0 ?) R9 H/ h& D. X/ K　　让我们来看一个公司“水系列金字塔”的比喻。最基层的员工是靠“卖血水”谋生的。他们的领班、主管仅卖“汗水”就可以过得不错了；而经理、总监们则只需动动口，卖卖“口水”就可坐享其成。副总们则卖“酒水”，在烟酒润滑的关系中大卖公司的标准。而老总之位最不好坐，因为他要卖“心水”，呕心沥血，为公司创造标准。

1 z" l/ w! `, B6 P9 h　　于是，我们要问：质量人的位置在哪里？首先，他们不应该是卖“血水”的，也不应该是卖“汗水”的，虽然，现实世界中，他们还在不停地卖，而悲剧就在于此。他们为他人做了嫁衣裳，反而被认为血水流得不够，汗水的盐份太少……噫！为事如斯，其哀甚哉！这样下去，他们永远会成为众矢之的，也永远不可能拥有自己的蓝天。
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4 o1 f  M2 s# J7 v　　 所以，质量人员的未来就在于能否在公司的金字塔中建立一个小金字塔，真正成为一个组织的管理标准的创造者、管理标准的维护者、管理标准的推动者、管理标准的督导者。
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9 [$ L, k; I# t$ h5 G( n8 Q1 E& B　　当然，要做到这些，他们必须：

/ _: K0 X, B, V( d6 U2 b△　要掌握管理的语言。

6 Q  ~" e! a, g8 u2 ]% `; Q　　要像财务那样，使管理者能够用明白的语言进行沟通。而不要再用功能的、技术的语言，让他们大挠一阵儿头皮。否则，结果往往是：“好吧，就这样吧，你们去做吧。”而一旦出现抱怨，他们就会变脸：“谁让你们这样做的！”所以，质量人员应该幡然醒悟：钱，才是让管理者心知肚明，眼睛发亮的东西，也才是由他们负责而不是由你去承担责任的事情。毕竟，质量即需要，是客户的需求，是“一棵货真价实的摇钱树”（克劳士比语）。


△　要掌握质量管理的语言/质量是满足客户的需要。

- N3 N- N- h: v3 v　　管理质量就是要比竞争者更好、更经济地第一次就满足需要。而质量管理则是要有目的、有计划地营造一种质量文化，让质量成为人们的一种习惯，一种做人做事的方式。
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　　质量管理的基本准则就是质量人员的价值取向和工作哲学。

——所有的工作都是一个过程；
4 X) F0 O! L: [8 Y$ B, ]——质量即符合要求，而不是“好”；
——产生质量的系统是预防，不是检验；
7 D+ ^, J. \9 x* i# N6 i$ i6 t7 r: U——工作标准是零缺陷，而不是“差不多就好”；
) I- K( R. A- H$ N——质量是用金钱来衡量的，而不是指数。

　　质量是政策和文化的结果，而不是系统和工具的产物。冥冥中幻想着把媒体上时髦的名词和方法抓来，一下子解决自己久治不逾的问题，无异于南柯一梦。
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- \) [2 u- y; p/ f, |9 Y, q$ c△　要改变心智，丢掉幻想，面对现实。

6 d: c6 |2 Y8 p( A/ v　　质量是管理问题，而不是技术活动。如果“只见树木不见森林”，无异于误入歧途，甚至走火入魔。我们需要做的是帮助管理层把车成功地开到目的地（质量管理），而不是不管目的、只一味地把表盘（质量控制）擦得铮亮、把用户手册（质量保证）保存得完好如初。
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' E- w  a: C! Z△　充满自信。
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　　要站在客户的角度积极地思考与自省，而不是热衷于寻求认证，十分被动地、小心翼翼地期待他人对自己的工作说三道四、盖棺论定。这种不自信的表现无异于侵蚀着质量人员心灵的病毒，一而再、再而三地挫败着他们触摸使命愿景的信心，使他们不敢相信自己竟然在从事着一种充满尊严的、充满意义的、充满成就感和使命感的文化变革事业。让步、妥协、挫败让他们的脸上失去了笑容与光泽。看不到阳光的日子，人们的心头只有阴霾与无奈……

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- J$ V0 ^3 a: u% I* N, A, O, o　　走出自闭的洞穴吧，砸掉桎梏的枷锁吧，让质量的“诚信”阳光照射进来。我们要从监控者，变成督导者；我们要从手拿“鞭子”，变成手拿“尺子”；我们要像医生那样，望、闻、问、切、为整个组织把脉，抓药。如是，则质量人员充满未来。因为我们在选择一条从“做品管”到“作主管”、从做控制和保证到做管理和文化的康庄大道。
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% G: u/ g3 m1 f+ ^5 ?& z# z4 w+ _　　毕竟，管理的产品就是创建一个“可信赖的组织”。就是他们生命中基本的意愿。质量人员的使命就是要帮助他们实现这个目标。每一个质量人员都应该认识到自己肩头的重任，扔掉小我，融入大我，在质量哲学的引领下，“铁肩担道义，妙手著文章，感悟“路漫漫其修远兮”式的悲壮，拥抱 “日出江花红胜火，春来江水绿如兰”的胜景……
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“不要再谈什么质量问题了！我对你们说，根本不存在什么所谓的“质量问题”。就像没有抽象的颜色，只有具体的红色蓝色一样，我们应该学会从问题的出处、从问题的来源为问题命名。也就是说，我们的问题只是采购问题、设计问题、工程问题、制造问题等等。而我们质量人员正是要帮你们解决问题的。当然，不要指望我们手上都有点金术，可以帮你们解决所有的问题，更不能让我们这些发现问题的人为问题负责。因为，真正的凶手正是你们这些制造麻烦的人，而不是解决麻烦的人。”