讲述 | 日本质量管理大师：一根粉笔圈出的力量

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讲述 | 日本质量管理大师：一根粉笔圈出的力量                      2015-04-07                                                 [url=]质量与认证[/url]
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日本管理大师今井正明从口袋中摸出粉笔，在自己的脚下画了一个圆圈，然后就这样站在圈中为在场的所有企业家讲述了一个和粉笔有关的管理故事......

△网络图片

3 W3 ~, k% m' V- O- c: k6 \! f　　丰田公司曾经和一家印度公司准备合作一个合资企业，于是合资企业的管理者被邀请到丰田公司培训，在去培训以前，他曾无数次想象这次培训课程，应该是一个或几个教授，给他讲解有关工程或者汽车设计之类的课程。

, D3 ]0 t" t2 N　　然而现实并非如此，这位管理者参加丰田培训第一天的主管就是负责具体工厂工作的一名监管，这名监管带着他走进工厂，然后在工厂里用粉笔画一个小圈，然后告诉他，今天任务就是站在这个圈里不许动，好好观察一下。

　　可怜的管理者就在圈里站了一早上，观察工人的工作。
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1 P; l0 N6 A! `3 i% B& w7 ?　　众所周知，汽车零部件生产线的工作是非常单调的，每隔二十几分钟就重复一次之前的动作，所以他很快看着就厌倦了，他很生气，并且不知所措。
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7 g7 D9 h0 {1 z% h% T4 a' o5 w　　一个小时以后，工厂监管人员把他带到他房间里边去，然后提问，你看到工人工作的时候有什么问题吗？你看到一个小时之内工人有多少次离开他们工作岗位？整个区域里边有什么异常情况吗？这让年轻的管理者感到汗颜——他的确没有注意到这些问题，无法做出回答。
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　　“后来这名管理者告诉我，这次培训的经历是他一生中遇到的最好的培训。丰田的每一个员工都要经历这样的培训。”今井正明高举粉笔强调说，在座各位企业家可能不需要在他所画的圈里站一个小时，“但是你每天只要拿出三到五分钟在现场观察，可能会观察到很多问题；如果长此以往，我相信你的企业一定和丰田一样成功；如果坚持做50年，我相信你的公司会成为世界一流的公司。”
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　　满头银白色的头发，一身笔挺的西装，1930年生于日本东京，这就是日本质量管理大师今井正明。
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! I5 {, J( t2 I  k  @　　长期以来，他坚持把日本企业质量管理的理念带入西方。而这次来到中国，今井正明向企业家强调的关键词是：现场。
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　　“现场就是指公司真正产生价值的工作和行为发生的场所，现场是真正给你的客户创造价值的地方，这个公司余下其他人全部是支持现场工作的。”指着地上的粉笔圈，他说道。

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, y" S  j1 R$ Q! W2 `7 j" W7 ~　　在今井正明看来，管理中最重要的一个环节不是渠道，不是供应链，不是商业模式，也不是管理者，而是现场。“当我走进现场的时候，不管走进厂房、百货公司或者酒店大堂，我很快可以判断好还是不好，因为现场发生的一切都非常真实反映管理层的能力。”

　　日本企业管理当中重视现场管理，今井正明用“神圣”二字来形容现场，他强调现场管理五原则，包括：1.异常情况发生后，第一时间到现场；2.检查现场一切东西：机器、物料等，管理一切事务；3.一旦出现问题，要采用临时补救措施；4.分析原因，找到问题发生的瓶颈因素；5.制定标准，预防问题再发生。

　　在现场管理中，今井正明对于制定标准颇为推崇，他举例说明，例如很多公园和娱乐场都要求工作人员对游人亲切热情。但怎么做才能显得待人亲切呢？迪士尼公园有一整套的行为准则，其中有一个很重要，告诉所有的员工，必须和所有参观者保持眼睛在同一个水平上。因此，在拍摄到的迪士尼照片中，经常可以看到工作人员半蹲下来跟小朋友一起玩，他们的眼睛保持在同一水平线上。为此人们觉得迪士尼的服务非常亲切。这就是现场管理的魅力所在。
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; o1 A' l7 T3 K9 ]. x　　在日本企业中，精细化管理是一种常态，而在美国和中国企业中，粗放式管理占据了多数。长久以来，今井正明一直在思索着一个基本的观念，来解释日本与西方管理人员处事的差别所在，并从此观念了解为什么许多日本企业能在全球市场中取得优势，甚至也可以解释为什么大多数新式观念、制度与科技，皆源自西方，但却由日本发扬光大。
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2 p4 N5 l# c4 F. w0 G5 D　　最后今井正明得出结论，终于从东西方传统价值观中，得出西方惯于“突发改变”，即变革，而日本却是习惯“逐渐改变”的态度，即改善。

7 }9 L* l  z( @' q2 l' w, Z7 Y! |( R　　今井正明认为，企业的管理活动有主要两项，即维护与改良。而改良又可分为改善与创新两种。维护指的是维持现有技术、管理与作业标准的活动；而改良指的是改进现有标准的活动。今井正明认为，管理人员主要是确保公司全体人员能够遵守标准作业程序的规定，因此管理人员须事先建立公司的政策、规章及作业程序，以利全体员工有遵循的依据。

' l1 d/ _  E1 L2 c$ ]. l& E6 C　　今井正明眼中，改善并不是企业要花多少钱，换掉整个生产线，或者引进一套智能管理系统。因为那些一旦做完就停滞不前了，改善应该是每天要进行的工作、持久的工作，应该是一种心态，没有终点。
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　　在改善中，今井正明特别强调高层管理者的改善。“很多人认为改善是底层工作人员的事情，只要遵循管理标准和工具，就能够改善，但改善实际上是一种意识，就像天花病，自己不得就无法传染别人。” 今井正明进一步强调，“改善核心的意义在于永远不满足现状，永远在动脑子。”
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/ E/ {# N; C" s* }　　改善就是不断超越，今井正明讲述这样一个小故事——有一天日本商人和美国商人一起去撒哈拉沙漠打猎，打了很多猎物后所有子弹都用完了，这个时候他们看到有一头狮子扑过来。美国商人不知所措，日本商人并不惊慌，他从口袋里拿出一双跑鞋开始换。美国商人就很好奇，说这个时候不管什么鞋也来不及了，狮子马上扑过来了，日本商人说，你不知道吗？我其实只要做一件事，跑得比你快一步就行。

　　“这就是企业必须不断超越对手、同行和竞争者的原因。”今井正明说道。
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; {- n/ F( y+ G4 v今井正明
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日本智联管理大师，全球改善咨询集团创始人及主席，Kaizen(持续改进方法)之父。毕业于东京大学，质量管理顾问。他于1985年成立了全球改善咨询集团（KAIZEN Institute Consulting Group），目的在于帮助西方企业吸收日本式的质量管理理念。