分享 | 坚持原则的质量人，你会说“NO”吗？

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分享 | 坚持原则的质量人，你会说“NO”吗？                     2015-03-27                                                [url=]质量与认证[/url]
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如果你的顶头上司突然问你：要你们质量管理人员做什么，你们在工厂中充当什么角色？你该如何回答。

质管之路，需要坚持；质管之路，也有红绿灯，而质量人，则是路口的交通警察......

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- m* l! D# {" I/ Y　　有很多人、很多公司老总（在人才市场面试时）曾问过我这样一个问题：“你做品质管理这么多年有什么心得，或对品质管理有什么自身的认知？你认为品质管理工作中最难的是什么？如果发生客户要退货你怎么处理？你认为品质管理人员充当什么角色？”
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5 n- G5 }4 v2 }7 U　　在多年前，这样的问题我必然是以一种应该说是刻板、较标准的方式回答：“品质管理就是一种原则性很强的工作、关键是执行、培训学习、始于教育，终于教育……诸如此类的答案。”

　　做过一年生产主管，从事了九年专业之质量管理工作，可以说几乎所有此类以加工制造为主的传统工厂中，会发生的、该发生的质量问题我基本上应该都遇到过。此时，综合多年管理工作中的实践、心得，我却会这样认为或理解——也许很多人并不会认同：
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　　第一：品质管理工作没有想象中的那么难，只是我们自己把它想得太复杂化了——为什么老是一叶追求新的质管方法，而不去落实坚持即有的方法。质管之路，经过几十年的发展与完善，目前用的不都是好方法吗？
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　　第二：其实对于大多数工厂来讲：以检验甚至全检的方式来减少客诉或客退，并且这是目前的确行之有效的办法：尽管我们有很多的人不愿意承认、但行动上却还是正在走这条:“中国式质量管理”之路。

　　同样的质量问题，几乎是无限次地循环发生，我们在对客户投诉的报告中时常这样回复“加强制程管制、要求作业员工自检、标准化管理、严格按标准作业、再培训等等”，一次、两次、五次、十次……有时候连我们自己都麻木了，不是吗？

　　也许我们听了太多的让人厌烦的长篇大论之“空谈”与“扯淡”，但是知识的确是质量管理的基础，并且是必须的；然而在传统加工、制造类型工厂的质量管理工作中，知识只能是基础，它不等于经验，所以我认为：
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+ _! _( B# O% {' {/ ?/ |　　“知识不等于经验，意识应当高于知识”。

/ k2 T8 ^9 X7 Z3 T3 ]　　引用近代“质量零缺陷之父”克劳士比大师的名言：“我们质量人员从来不去设计一件产品，从来不去采购一个产品，从来不去销售一件产品，从来不去制造一件产品……”

　　“我们有的只是销售问题、市场问题、设计问题、制造问题、安装问题、采购问题、物流问题和服务问题……”。

　　如果你再问我“要你们质量管理人员是做什么？”
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& u+ g# C" L$ \) e! E　　那么我会用同样的回答：“我们质量管理人员只是帮助你们解决问题的！”
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　　如果你再问“你们质量管理人员在工厂中充当什么角色？”
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7 s2 c4 s+ o1 G0 c　　那么我会这样告诉你：“我们质量管理人其实就是质管之路上的交通警察：但是我们不会制造红绿灯，也不修建马路、更不会在马路上画斑马线；我们的职责而是：要引导、监督大家遵守交通规则；阻止闯红灯的行为，将违反交通规则的行为揭露出来，并及时制止，必要时对你的不守法行为进行扣分或处罚。”
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　　2013年，在宁波市发生过这样一件看起来很小的事：有个年轻的女子，在人行道上闯红灯，结果被值岗的交警罚款20元（好像是20元，记不清了），结果此女子竟然公然大叫“我又不是开车，闯红灯怎么了，以后再也不来你们宁波了、、、、、、”。这说明了什么，其实这应该是一种很普遍的不合理、也不合法的现象，之不过是我们很多人视而不见，或者是没有严格、并长期有效地管控而导致的必然结果而已。
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　　这跟我们工厂品质管理一样，现实中却时常面对这们的场景：

　　如果有个作业员工或管理人员为了方便自己的工作而违规操作、不执行规则，当你提醒或者处罚他时，他可能会马上来一句“我一直都是这样做的，我就要这样做……”，或者来一句“要不你来做……”。如果身为部门经理或者质量管理人，你只是象征性地提醒或问一下而没了下文，那么你就是在无形中降低管理水平，产品品质岂能会有保障。
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　　“制度是来遵守的，不是用来迁就某个人的”，所以我不赞同“大公司法制，小工厂人制”的借口类型的理念，难道大公司不是从小公司做起来的吗？

' a2 l& I& e/ s% Z　　这个时候，身为质管之路的交警的我们，是否有坚持，把规则坚守下去呢？！
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　　在红绿灯路口，总有着这么些人，见缝插针式地抢过马路，视红灯而不见，总还为自己找一个冠冕堂皇的借口“我有急事、过了一万次都没事……别人都也这么过的……”。
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. U. U% m* Q) t% m  [, a　　在工厂的物料采购、生产制程中、成品包装出货过程中，同样也有这么一些人不按标准作业程序执行，不按质量标准作业。也许会有那么几次原本的质量问题，而客户没有深切追究，而我们却一直以此总抱着侥幸的心态“上次客户都没投诉，做了那么久都没见客户投诉……”。然而，作为质管之路的交警，我们关注的不是几百次或那么久的多少次，而是要防止那一万次中的万分之一次或那么久中的一次的事故。
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+ M1 F) l/ y0 p4 v6 r0 q8 M0 j　　有一些人，在马路上总自以为是，是否考虑过如果你发生了交通事故，影响的可只是你一个人这么简单吗？在我们工厂的质管之路上，当因没按标准作业而产生了产品质量问题、而又懒得或不愿意改善时，请我们的某些作业人员或主管经理不要用那句“来我签字，出了什么问题我负责”——这不是你权责，也不需要你来签字负责，即使有再大的争议，也需经过相关单位各专门人员综合评审而做决定。当真正造成巨大损失时，除了老板，怕是任何一个部门的经理都负不起那个责。也许我们得到只是一个处罚，但公司重大利益的损失，谁来买单？！（宁波慈溪市有一家做变压器和LED的公司，因生产经理的错误，导致一下子被客户索赔几百万元，虽然老板要处罚生产经理7万元，但本来的重大客户，业务量从那时开始消减了七层之多，这对这家仅有两家大客户的公司来说，意味着什么）。
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　　所以当非质量管理者的人说要为我们质量人的工作负责时，这个时候要说的是“NO”，要做的则是：坚持。

　　推行“5S”管理，相信做过品质经理或主管的人都应有过经历，开始搞得风风火火，三五个月后就成了“例行公事”、一次又一次的走马观花——成本投入了，也浪费了。其实“5S”管理的道路，同样是有起点无终点的历程，我们要做的仍然是：坚持。

0 l8 p- Z  t( ?8 l　　在原公司，老板投入几百万推行TPS（精益生产/丰田式生产模式），顾问公司让老板当TPS执行组长，我来做TPS副组长。刚开始推行之时，前几个月（半年）不但没有成效，反而还影响了生产，频频出现质量事故，人员流失，几乎整个公司90%以的人都泄气；但是既然花如此大的成本推行，那么就得借鉴、警惕顾问指导老师当初所打的预防针：“很多公司之所以推行不成功，就是因为做一段时间后失去信心，难以坚持下去……”最终，老板坚持了，我也坚持了，而TPS渐渐步入正规化（虽然老板的坚持也许同别的两家跟老板相识的公司推行成功，而有了底气，但是坚持赢得胜利）。

　　我的坚持是因为我相信：精益生产，有可能是未来工厂生产管理发展的一种趋势，所以我：坚持。
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5 y/ ?$ s4 i2 }; A　　质管之道真的就那么难吗？为什么不用怀疑的思维去思考，我们有对质管之路的走法是否偏离了宗旨？核心？

5 |! t; T& o! g. \' |+ v　　对于质量经理级的人来讲，也可以算得上公司的中高层，对于这个群体的质量人而言，品质管理的实力应该体现在对质量管理的：理念认知及心态上，而非是会用什么CAD制图或者会操作某个量测仪器......追求管理时尚不一定能提升企业的质管水平，很多的公司在做SPC、在做PPAP、FMEA、时的目的其实也就只有一个：应付客户而已。TQM推行、JIT导入、还有ISO八基基本原则中“全员参与、过程方法、持续改进”等一些与质量管理密切相关的这些，在一声又一声如雷般的响亮口号下，也正在一些人心里、身上渐渐麻木......
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　　而这些究竟提升了多少管理水平，其实我们心里都明白。这个时候，我们已不再需要更多的高明理论，只是用心把已推行的可行性质管活动、导入的系统认真、坚持落实下去。

3 h& J. f+ T# O$ Z0 K2 J* y, S　　在质量管理之路上，没有所谓的“救世主”。一个新入职的品质经理不是，长期在职的品质总监也不是，就目前的企业质量管理来讲，从技能、知识上来讲，基本上可以说到了成熟阶段，所以如果老是想着指望新引进的质量管理人有多么多的创新，有多么的为公司力挽狂澜——那么得到的多数只是失望。也许对于目前所谓的“中国式质量管理”之路上，大多数工厂还远远达不到全员品管的境界；但是，我认为身为企业里质量管理的带头人，就算99%的人没有长期坚持对品质标准的认可和维持，那么质量管理人也必须坚持到最后；并且绝不能抱着反正大家都这样儿，我再努力也改变不了什么的之随波逐流的思想。

　　质管之路，有起点、无终点。我始终相信：质量管理人，应该是质量之路上的交通警察，而用尽一切办法引导大家遵守“交通规则”才是我们的天职。而这条质量之路是否走得顺畅，关键就是我们有否：“把原则坚持到底。”
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