分享 | 员工质量意识高的企业都有这五个特质......

wxsunhao · 发表于 4-6 16:51:25

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分享 | 员工质量意识高的企业都有这五个特质...... 2015-03-24 [url=]质量与认证[/url]

“质量意识”是一个企业全体员工对质量和质量工作的认识和理解，直接影响着企业的质量管理行为。成功的企业总是能够从别人的失败中学习，一些企业的倒闭和逐渐增加的质量成本给我们敲响了警钟，我们欣喜的看到，很多企业开始更加关注质量。应读者的要求，认证君今天与大家分享一篇好文：如何提高质量意识。据说，员工质量意识高的企业都有五个特质。

　　目前我国经济快速发展，各类企业的员工迅速增加，再加上个别企业只追求经济利益，不顾社会影响，甚至鼓励员工做出损害客户利益的事情。在目前国家监管体制尚不健全的情况下，这些企业的错误没有得到及时有效的制止，或者最初只需要承担微乎其微的犯错成本即可获得很高的利润，极大的影响了社会上其他的企业，甚至使消费者丧失对整个行业的信心（例如乳品行业）。

　　提高员工的质量意识，从而提高企业的质量管理水平日益受到企业家的重视。但是对于到底该如何提高员工质量意识，则众说纷纭，

　　通过我们的研究发现，员工质量意识高的企业都有五个特质：领导高度重视质量；员工得到了充分的质量教育和培训；对每个工作任务都有明确的质量目标和测评体系，员工对工作高度满意；工作表现优异的员工也得到了激励，详述如下：

一、上行下效。

　　领导参与是关键中国人时常讲“上行下效”，意思是上面的人喜欢怎么做，下面的人便也跟着怎么做。一个公司，只有当领导层开始重视质量时，员工才有可能重视质量。研究发现，卓越企业的领导者在质量方面都有如下的职责，包括建立质量管理委员会、进行质量战略规划、参与质量改进活动，向员工表达质量的重要性等（本文重点在于说明质量意识方面的内容，故不会将战略质量管理活动的过程展开，只是重点对高层领导如何向员工表达质量的重要性作介绍）。

　　朱兰博士提出21世纪是质量的世纪，我们看到，质量确实改变了人们的工作方式，在大质量概念的指导下（大质量：质量的范围除了包括产品质量之外，还包括服务质量，工作质量，公司的经营绩效等内容。也就是说质量和公司的经营绩效息息相关，质量目标不仅仅是产品的质量目标，也包括公司的经营绩效），高层管理者真正开始关心质量，用质量管理的方法和理论来管理和经营企业（例如六西格玛管理：从质量战略策划开始，监控质量战略的执行，最终得到质量战略的成果）。

　　关于高层领导如何向员工表达质量的重要性，除了亲自参与战略质量管理活动外，有很多成功的例子，下面我们将介绍一些相关的案例：

　　海尔砸冰箱事件。在上世纪80年代中期，海尔公司曾经发生了“砸冰箱”事件，张瑞敏给全体员工上了一个质量第一的课，对于员工来说，制造出的产品就像自己的孩子，砸成废铁无异于是在毁掉自己的生命，从此每一个员工都觉得质量是非常重要的，但是谁都没想到，一砸竟能砸出一个世界500强的企业帝国。

　　某个轮胎厂过去一直把它们的次品轮胎拿来出售，当然这种处理是在瑕疵不影响产品使用安全性的前提下进行的，这些次品轮胎的销售收入占公司销售收入的很大份额，作为公司质量计划的一部分，该公司决定停止次品轮胎的销售，这个政策向员工强烈的灌输了“质量第一”的信条。

二、质量管理培训。

　　领导带头亲自参与质量管理培训时也能起到良好的效果，例如ge杰克韦尔奇在推进六西格玛管理时，不但亲自参与培训，而且亲自带领团队做六西格玛项目，取得六西格玛绿带资格，给六西格玛在ge的成功实施带来了很好的效果，也一直被业界传为美谈。

　　质量改进会减少返工，提高效率，在一个组织推进持续改进活动时，很多员工也了解到质量改进确实会增加企业收入，使企业做大做强，从而创造更多的工作岗位，但同时，他们也担心，减少错误或其它形式的浪费可能会减少工作职位，他们常常会私下议论：“我参与这种质量改进活动，会不会使自己失业？”该公司的管理者了解了员工的想法后，明确二。质量教育，改变员工质量观念当人们认为某个事情重要时，人们一定会尽全力把这件事做好，例如，我本人由于工作关系经常出差，有时也会做长途的火车，在头半夜，我很有精神，我的观念是电脑不能丢，否则大量的资料就不见了，损失惨重，也就是说电脑最重要，这个时候根本是睡不着的；可是当到了后半夜，实在困得不行之后的观念就变成，身体最重要，睡觉吧，电脑就算是丢了也可以赚钱在买，这时就能睡着了。这个例子说明观念决定行为，当员工认为质量很重要的时候，他一定会全心全力来保证质量。

　　例如最近嫦娥二号发射成功，当我们随便找一些人来询问嫦娥二号能不能出现质量问题时，得到的答案肯定是绝对不能出问题！为什么，因为嫦娥二号投资很大，一旦出现问题，会造成不可估计的损失！

　　确实，嫦娥二号发射不仅仅是质量问题，还是政治问题，所以所有人都知道绝对不能出错！

　　下面再看一个案例，某个电子行业的台资企业，为dell、siemens、lenovo、hp等客户做代工，同时也生产自有品牌的产品，在这里有一个奇怪的现象，就是给siemens、dell等要求高的客户做代工时，大家都非常的认真，制造的品质也非常的好，可是一到了生产国内的客户的产品或自有品牌的产品时，则像换了一班人马似的，质量一落千丈，为什么？因为公司领导不停的教育员工，给国外大型oem客户做的产品绝对不能出错，出错了会面临大量的索赔罚款等等，所以大家都知道，给这些客户做产品，一定不能出错，于是就出现了上面的现象。

　　从以上的例子可以看出，质量管理始于教育终于教育，这句话一点也不假，当我们一直强调质量重要时，员工就会认识到质量的重要性，从而制造出高品质的产品。那么我们在进行质量教育时要注意些什么呢？

　　对于组织的高层管理人员，我们在进行质量教育时要注重采用金钱的语言。要建立高层管理人员的质量意识，必须把质量和利润挂起钩来，应该向他们强调质量对销售收入和成本降低的机会有怎样的影响，只有当质量和利润挂钩，高层管理人员才会采取实质性的措施。例如，在民用产品领域，出现一点质量问题好像影响不大，大不了给顾客换一台，有什么了不起的？但是不算不知道，一算吓一跳。在20世纪50年代，出现了质量成本的概念，研究表明，在许多工业企业，质量成本甚至超过销售收入的20%，这个数字大大超出经理人的预期（朱兰质量手册：制造业的质量成本一般在销售收入的5%——35%的范围内变化），我们研究电子行业上市公司的年报，就能发现，很多年销售额过百亿的企业，仅仅是保修成本就有3-5亿，有的公司其保修成本甚至超过净利润！相当于有一家同样规模的企业在做虚工，这是多大的浪费啊！

　　对于组织的中层经理及基层员工，则需要强调质量和他们的职位稳定性之间的关系，例如一家生产某种消费品的企业对一年内放弃使用该产品的消费者做了一个调查，发现一年内大概有430000名消费者放弃了该产品，而改用其竞争对手的产品，公司因此损失了大量顾客。在这些顾客中，约有1/3的人表示是因为该产品的质量问题他们才更换产品（这个原因是因为价格及其他因素的4倍）。这样就可以算出，由于质量问题而损失的销售收入为13亿美元，这笔收入本来可以提供2000个岗位，这个数据相当于一个该公司的一个子公司的全部雇员人数。

三、量化管理。

　　明确的目标与测评体系改进产品质量首先要制定组织各层次的质量目标及测评体系，在这个过程中，我们需要制订组织中各项任务的目标及其评测方法，确定关键因素，拟定组织的质量战略。

　　对质量的测量不仅能为员工完成他们的工作提供一些重要的信息，还能让员工始终保持敏锐的质量意识。例如某个电子企业插件工段的例子，该工段会统计员工的插件错误率的数据，当发现某名员工工作出现失误时，会立即反馈给他，并且把实际的不良品拿给他看，如果条件允许，甚至会让他自己动手修理，通过此种方式，使得员工能够随时知道他们工作失误的情况，并立即纠正，达到提高质量的目的。

　　除了针对个体的及时反馈外，有的企业还会用一些可视化图表来表示一些关键质量指标的变化状况，这样可以生动地说明公司目前的质量状况，例如，在关键工序上采用颜色管理的办法来及时的展示质量状况——红色表示质量不满足要求，黄色表示在边缘状态，绿色表示满足要求等。

　　必须慎重的选择测评的标准才能给产品质量带来积极的影响，对生产力的评测标准的制定就是一个反面的例子，通常我们用产出和投入的比值来计算生产力，有些公司会使用总产出（而不是达到质量标准的产出）来计算生产力，尽管计算总产出是一项必要的工作，但是却同时也给员工传递了一种信息：产品是否达到指定的质量标准并不重要，必须改变这种死板的计算方法，只有计算那些符合标准的产出，才能表明管理层对质量的重视程度。

　　和质量测评直接相关的就是绩效考核，在谈到提高质量意识问题时，有些网友认为质量意识差只需要对员工进行严厉的绩效考核就可以解决了，实际上这是误解了绩效考核的目的。绩效考核的真正目的是协助员工找出不足之处，并加以改进，同时也可以通过绩效考核来激励员工更加好的工作，达到更高的绩效，在eastman化工，甚至取消原有的绩效考评体系，而用“员工发展体系”来代替，也取得了很好的效果。

四、工作设计。

　　注重员工发展与授权员工在质量改进中的工作热情，很大程度上取决于他的工作性质。哈克曼和奥尔德曼（hackmanandoldham，1980）关于工作特征的研究，指出了一项令员工满意的工作应该具备的5个特征，表一显示了这些令工人的工作丰富化的特征和行为，我们可以通过工作设计使员工喜欢自己所从事的工作，从而愿意投入精力来改进工作质量。

　　自从泰勒制发明以来，专业化分工使员工越来越感觉到工作的无趣，而哈克曼和奥尔德曼的研究则工作特征定义相应采取的管理措施成功案例所需技巧的多样性工作所包含的活动的多样性程度及其所需要的员工技术和才能的多样程度。横向的工作扩大化：把原有的几项工作结合成一项，让员工来完成。toyota，多能工训练，u型生产线等工作任务的明确性员工应该从头到尾对一项工作负责，并且可以看到明显的产出。把员工的工作合理分类，按顾客，按产品toyota，价值流经理haier，人人都是sbu工作的重要性员工的工作对内部顾客和外部顾客有什么样的影响。给员工提供与顾客直接进行交流的机会haier，人人都是sbu工作的自主性在工作计划和执行中给员工更大的自主权纵向工作扩大化：给员工更大的工作自主权toyota，充分授权，一线员工可以决定停线。nissan，mini-ceo工作反馈让员工能够直接看到其工作成果。建立反馈体系给员工提供直接的工作信息反馈。toyota，目视管理正好可以弥补泰勒制的不足，哈克曼和奥尔德曼同时表示，不是所有人都愿意从事更具有挑战性的工作，所以在进行工作设计时要就具体案例具体分析，但是我们防止把人们安排到他不喜欢或不擅长的岗位上去。

　　工作设计的另外一个主要目的是形成自我管理团队，自我管理团队是针对团队的一种特殊的工作扩大化方式，这种团队有个特点：

（1）每个工人都经过了严格的训练，具有多样的技能，能够进行工作互换；

（2）小组具有一定的作业自主权，具有安排生产计划和监督工作完成得权力。

　　当一个企业有用训练有素的团队和训练有素的员工时，就可以开始充分的授权给员工和团队，授权不仅意味着把权力下放给员工，而且意味着鼓励员工主动投入到工作中来，扩大他们的工作范围，提高他们的工作能力和技术。

　　当员工在工作中得到更大的授权时，对工作的自主权以及由此带来的责任感会使其更加努力的工作。同时给员工授权也体现了管理者对员工的信任，从而改变员工和领导之间的关系，使大家愿意为共同目标而努力，形成持续改进的文化。

　　授权会带来重新定义组织各层角色和职能的问题。例如，在某个银行里，他们是这样分工的：

高层管理者充当塑造者和指导者的角色。塑造者负责明确公司的使命并传递给员工；指导者则在中层经理遇到困难时应该给予他们必要的帮助。
6 D ?$ P$ s A6 H
中层经理出了完成自己的本职工作外，作为协调人，他们起着承上启下的作用，同时也要帮助一线员工解决他们的问题$ P/ b. E* p5 O
一线员工是最终产品的主要生产者，他们需要掌握做好工作必须的知识，同时根据他们得到的授权来决定工作该如何完成值得注意的是，在给员工授权的同时，管理层同时要提供必要的信息、反馈并规范员工的工作手段。 C4 J1 e% u0 f. r( v

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　　我们来看一个案例，在日本nissan公司，他们充分对员工授权，公司里的每一条生产线甚至每一段生产线都要负责自己生产线的盈亏，每一个员工都有自己就是老板的心态（mini-ceo），他们全部都是通才，具备生产管理、设备管理、人员管理、安全管理、质量管理、物料管理等全套技能，他们想尽一切办法来通过制造创造利润，高层管理者只需要给他们提供必要的建议。

五、激励措施。

　　对员工的表彰与奖励表彰是对员工出色的工作表现的认可，奖励是对员工出色表现的物质奖励，通过表彰和奖励等对员工认可的手段，会极大的提高员工对质量工作的热情。德鲁克说过一句话：员工会根据激励的投向决定他们的行为，当我们开始激励在质量方面表现优异的员工时，无疑会对提高员工的质量意识带来很好的效果。

　　表彰的形式有很多种，可以是一个书面的表扬，或者是象征性的奖励，例如双星集团进行了质量明星评比活动，这些质量明星被称为“特级质量标兵”，给他们的激励是免费出国旅游。

　　奖励方面则更加多种多样，例如某个电子企业，成立了一个质量基金，每生产一个质量合格的产品基金增加125元，出现一个不合格品基金减少500元，顾客没退回一个不良品基金减少600元，每个季度结束时，公司会把基金中剩余的钱奖励给质量做出了贡献的个人和团队，也取得了很好的效果。

　　综上所述，我们认为，只要能够把握住以上几点，一定可以提高员工质量意识，形成优秀的质量文化。

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