辩论 | 规范精细化管理，是企业死亡的开始？

wxsunhao

辩论 | 规范精细化管理，是企业死亡的开始？                     2015-03-06                                                蒋良伟                                                [url=]质量与认证[/url]
) q$ a. x/ F" T. L

几乎所有企业都在发展过程中致力于管理的规范化和精细化，但是到了今天，这些反而成为了制约创新和发展的力量，一切都按部就班，死亡就这样开始了。

! ^* Y$ P  i2 V, R7 }6 G+ m. `: |  n
管理的本质是为客户创造价值
  h* Y+ U* J- d* \9 I4 A' L
作为一个顾问，应该是致力于帮助企业实现规范化管理的，为什么今天要自挖坟墓来谈这个问题呢？
1 L& @8 c( G1 G$ [1 R
6 b% u) @" S) ~& E- w从103年前的泰勒科学管理开始，管理学以分工和明确职责拉开了提高效率的序幕，几乎所有企业都在发展过程中致力于管理的规范化和精细化，他们追求严密明确的分工和细化到位的流程来固化工作，追求完美管理来提高组织效率，这一切似乎都很正常的走过103年。
) w8 ]/ g: k8 y' h2 |+ x
但是到了今天，这些反而成为了制约创新和发展的力量，组织的活力在规范化背后荡然无存，一切都按部就班，那些按部就班的职责和流程几乎十几年都没有人质疑和优化过，死亡就这样开始了。
: Q2 B1 j7 f# `! x: q; I. o1 F
一切的管理都是为业务服务的，不能因追求其本身的完美完善，而忘记管理的本质是为客户创造价值这个基本原理。
7 K" ?, D/ V1 k( Y/ T/ ^7 ^" I5 w6 h9 _
活力和创新遭到扼杀
! T. A. Q. V- q. E
7 h# \, N4 Y8 e1 C/ G4 U; m今天企业的成功：
2 S' ^% ]# e8 Q! E& b; F
5 {# n; Q" _: m5 a+ y/ O一靠企业的内在活力；
8 _" T7 G: U  e" A2 B3 v二靠企业的客户创新能力。
; y. n: u6 u/ K3 w" N6 h7 v) A+ u
这二者是因果关系，是活力决定了客户创新能力，而活力的创造过程必须解放员工的思想，突破制约员工活动的掣肘环节。
- t3 K+ G" t# y. h8 t5 _
为什么一个绩效管理流程走完后，绩效并没有改善呢？因为管理者没有真诚的和员工对话与沟通，只是走流程，完成了考核打分，考核结束了，企业距离结束也不远了。
) l8 X5 w' k% R
规范和精细化的管理背后，还透着泰勒科学管理的身影，这种管理思维固执的认为员工不是人，员工本质就是机器，一切规范好之后就让他们执行，不需要他们思考为什么这样执行，所以很多精细化的工作其实让一个高级知识型员工干的活是很低级的。

规范化管理正在让组织远离客户

4 D  H6 K, ~+ Q" t4 I% z# z$ Z+ ]因为那些所谓的规范流程，很多都是控制导向的，是老板导向的，是不犯错误为导向的，每个人以安全和低效来走完流程，只要不出事就是胜利。

. P5 x& Z7 v* K. a所以才会出现：

3 X" ~' Q. K( X5 }8 e一个采购流程的目的是防腐败，但是不考虑采购成本和采购周期；
一个KPI考核流程会关心预算是否准确达成，不会关心预算的效果。

+ [. w8 I: F9 ]/ p! V+ L很多企业，尤其是国企，就是前面不花钱，年底突击花钱，因为他们要完成预算，控制完美的完成预算，这样才能实现规范，第二年继续申请多一点的预算，这种规范化让每个员工都谨小慎微，如履薄冰，他们不会关心客户的需求，只会注意不要出事为安全底线。

: u: |: d) o+ H- E当一个企业客户被忘记的时候，再多的规范只能让老板孤芳自赏。

0 M6 W2 B5 M! n7 g* ^* Z突破规范化管理的制约

0 h( Y5 m$ D* y) j* m0 y那什么是突破规范化管理的制约，实现组织新的成功的奥秘呢？

; Y- Y. f! O. ~) m/ a% L有这样几个字：聚焦客户、简化管理、活力创新，实现价值。
; k% j( T4 A/ R! \! q
  p7 |4 |5 [# e6 G当我们面对破坏性创新和差异化市场激烈竞争，希望以所谓规范化和精细化实现竞争力的时代已经过去，今天我们需要化繁为简，重新回归管理的本质，就是为客户创造价值这一句话，没有第二句。

一 、聚焦客户
2 K3 D9 J4 R  o
# o4 |* j) T$ v- D( K9 D5 p; j4 K: t这里我强调是聚焦客户，而不是聚焦战略。聚焦战略本身没有错，但是聚焦战略的关键点是聚焦客户，任何忘记客户的战略都是扯淡和自我安慰。
5 k2 t- G7 M, Y4 F5 @5 g' r
3 O" \* w/ x; _% Y一切的管理都要思考这是否对客户价值的提升有帮助，是否是客户需要的，是否是客户未来需要的，就算战略管理的设计都是如此，一切战略的出发点和归宿点都是客户。
/ s7 |+ T, n1 J6 Y
聚焦客户不是空谈，我建议每个企业去思考你的客户的需求是什么，客户要时间快、要正确的产品、要有价值的创新、要低成本、甚至要免费、要更加容易做生意，这些需求你关注了吗？你的哪些组织、管理流程和机制在满足这些需求？
/ w5 ~; w. W' f
; [3 g# e! i7 o& @/ r二、简化管理
# {/ z+ r8 E* ?  E
当你实现了聚焦客户这四个字后，就是简化管理的开始。
3 W" p0 \' U" G( l
  t& v: r$ S$ r( _. j简化管理的本质是把书读厚，然后读薄。那些不是为客户服务和战略服务的管理制度和行为，能不做就不做，能简化就简化，简化的背后是突出每个管理的本质，而不是简单删除，哪些管理是需要我们反思的呢？
1 X8 o9 p# N! A! e* H
0 S! K* j* w8 `7 n" E请检讨每家公司的会议，这些会议是否可以简化；

请检讨每家公司的考核制度，是否可以不考核，是否可以只做绩效目标制定和沟通，减少考核，不要以考代管，是否可以只做组织绩效管理，而不做个人绩效管理？是否可以只考核管理者，而不考核员工？任何希望考核能够解决管理提升的想法都是幼稚的；
* g! E" ]& K; t
请检讨你们的上下班打卡制度，是否可以让员工不打卡来上班呢？


/ A! Z+ [( M! p9 i  R5 c等等等等，还有无穷的类似管理，正在吞噬我们的时间和精力，让每个管理者陷入管理原来就是忙盲茫的误区。

我们需要让管理回归简朴，让管理找到本源！

) W6 [( q! c# ~# ^# S' o* P三、活力创新
( H  ^+ l% O/ A
简化管理的目的就是为了活力创新，活力创新就是要通过简化管理，让每个员工找到创业的活力，让每个员工虚拟创业，坚决打破流程和部门的约束，建立更多的跨部门团队和创业小组。

( j4 e4 j0 t: W, O4 x# V. x1 U用生态和投资的理念管理每个部门和每个团队，让每个团队焕发活力，在活力中找到创新的亮点，让这些创新去突破持续性创新的制约，实现破坏性创新。
4 g, ]8 l/ @5 f% f
& m# K0 p3 Z/ d* Q! W管理者的使命不是管理他们，而是为他们搭台唱戏，请他们思考和表演，管理者成为他们的服务员！

四、实现价值

什么是管理，管理就是资源投入实现价值转化的过程，活力和创新的目的最终要回归价值，这个价值就是客户价值，每个企业在实现客户价值的同时，实现企业价值和员工价值，最终这十六个字实现PDCA的循环。
- W( L" ~5 ^4 z. C3 H
这十六个字是因果关系，是相互承接的，一切的管理都要忘记概念，回归本质。

4 z" R$ l% \* u) {

zhuxr100

孙老头，您让我刮目相看。
正真值的高层管理者和老板一看的好文章。