关于质量经理的命运，看看你的前任为什么辞职

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关于质量经理的命运，看看你的前任为什么辞职              2015-01-05                                 [url=]质量与认证[/url]            
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有的公司，管质量的日子不好过。质量经理是流动性最高的一个职位，或者是自己不爽走的，或者是被人不爽逼走的，或者是出问题了当替死鬼踢走的，命运多舛。

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　　质量经理，外企常称品质经理，部分称品保经理，还有称QC经理的。我爱称质量经理，认为是英文Quality Manager较贴切的中文翻译。

& I$ w" c% v- \7 C; B　　和行业内的朋友交流，大多都知道质量经理，只是对职责范围认识不同。但和非行业内的人交流，就有点说不清楚，常被问是否就是“质检”，我也就懒得解释了。
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　　我曾经工作的某公司，数任质量经理的发展和去向都非常Positive，除了本人的能力，公司文化和环境的确带来了学习、发挥和成长的空间。当然近年，那文化和实力早已不在，也就再容不下个性坚强又充满幻想的质量管理人员了。


2 r* q. T3 j8 i& E3 g　　有的公司，管质量的日子不好过。质量经理是流动性最高的一个职位，或者是自己不爽走的，或者是被人不爽逼走的，或者是出问题了当替死鬼踢走的，命运多舛。至于为什么，要从资源上来说。
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! ?$ c% b" k& V3 G# W  O2 P　　先看看一间公司的其他职能都拥有什么资源：

$ }# f2 O3 k/ z3 q  J* [3 ~1、销售掌握着客户资源，负责大客户的销售基本认为自己是总经理的左膀（gan die），负责小客户的销售虽然也要屁颠屁颠求着营运给产能，但一般没人会去动他，因为常常忘了他们。

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2、项目管理掌握着产品的信息资源，做得虽不轻松，但基本是业务的命脉，业务没了卷铺盖走人另当别论。
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3、营运部掌握着设备、员工和场地等实体资源，虽说出了问题根源都在营运部，但人家就是掌握着资源。只要是营运管理模式（相比产品线模式或BU模式）的公司，这个部门基本上是最动不了的大山，而且里面层级复杂，人网重重。

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4、人事部虽说没什么具体资源，但直接参与决策招录、生杀、惩戒和调薪等事务。一个行政主管，只要掌握着派车和检查差旅费用的权利，都牛轰轰的
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6 n" Q: I8 o7 b: m- @5、就连一个保安经理，只要他坚持“ZeroBeep”，也能凭着从员工的口袋里发现一颗螺丝钉而主张把人炒了，他说他没说要炒人，只是藏螺丝钉你就“失去了成为公司一员的前提”，你都不是公司一员了，那就得走！
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6、财务的定位或高至业务总监，或低至出纳会计，基本不参与日常运作，但因为他们知道许多机要信息，大家还都是给面子的。

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4 p( x! X* r5 k! B' O　　其它的各类职能因公司不同而存在的就不一一赘述。再来看质量经理有什么资源吧：如果他空降来的时候，前任给他留下来的人要么能力不足、要么思想传统，他一狠心还是能够规划掌握；但如果公司的上层没有赋予他相对合理的一些权责利，那么他就基本一无所有。
$ P5 m8 R# w( C0 ^2 x 非说有的话，质量经理能行使权利的几件事也就是：


. B" n+ H5 ~3 f. a+ B$ i1、来料、产品检验发现问题拒收


2、内部审核发现问题开CAR
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3、质量目标不达标时分析原因指出问题部门
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$ z2 ^5 s$ T( B9 T. w4、视乎情节场合Question别人、Challenge别人…
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其它能做的是一些综合协调、跟进和应对认证机构、客户审核的事务，细节不探讨。回头看他如何行使他的权力：
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8 Y( b& V4 i$ W, {. s0 t4 B! F1、来料、产品检验发现问题拒收：a) 来料：要求供应商改善就象要求你不识字的亲人写字那么难，特别当那些强调质量问题他们不负责的Sourcing 和Buyer不协作的话。b) 产品：全世界都希望产线尽快出货，能重检就不错了，想要纠正预防措施就最多拿到Paper work，那已经是出货后一个星期。c) 只要不是客户发现的问题，没人重视，等到客户发现问题，那么就已经是质量部要负直接责任了：为什么你没有检出来呢？给客户写CAR，应付客户半夜的会议（人家在北美）就足够累死你。d) 这点权力还不如“零屁”的保安经理
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2、内部审核发现问题开CAR，常常为了应付ISO或客户审核，就算相关部门没有给出有效的改善报告，也会帮着修补完成，最终人家根本没有改善的压力。曾经质量部内审发现问题反映给相关产品线经理要求改善，那个产品线经理的反映是：这么多问题？我们公司的质量管控太差了！
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3、质量目标不达标时分析原因指出问题部门a) 质量目标都成了质量经理的目标，什么来料检验接受率（LAR），什么生产良率（TY），什么报废率，什么客户满意度等等。b) 而且还无法分解给相关部门，因为人家已经有目标了：生产效率、人力成本等等。
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尽管如此，质量经理还是会奔忙于各种协调工作，组织大家解决问题，继续每每遇到不幸：

　　出了问题就找质量经理来训的，那肯定是遇到总经理；指责质量经理“打狗也不看主人”、“落井下石”的营运经理，那就主要是政治目的啦；叫质量经理承担质量问题的后果，同时又让质量经理看好自己的花园、别管闲事的，基本是不懂质量的；那些号称自己是“老质量”、“做个十几年质量的”都是已经转型做了别的行当出来说风凉话的。

$ d$ {7 z1 _$ m5 \( Y　　当然如果有的质量经理懂得审时度势，该赖人的赖人，该躲闪的躲闪，该大喊大叫就不失时机Question和Challenge，还是可能生存的；但凡他有点理想、有点对质量的坚持，无论是激进的还是传统的，只能活得超累。

　　生意好的时候：
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( ?7 N- |! ^4 f9 e7 Q1 m6 {% o　　1. 项目说是客户宣布量产，赶紧
　　2. 质量说质量计划不实施到位会出问题
. t8 Q* Q/ M8 `- L4 N' f( ^　　3. 营运那边错误连连还掩盖隐瞒，客户投诉到销售
　　4. 销售把问题捅到上头的上头的上头
　　5. 上头的上头的上头让下面的下面的下面的总经理给8D
  `; B+ z' z) [8 e　　6. 项目说：我该你们带来了生意，你们怎么不好好做？
　　7. 营运说：质量没有做好FMEA，我们的员工才会犯错。
# Q. P: R7 e2 K* {0 f0 o　　8. 管理会上，总经理训质量经理，最后一点斯文扫地，连“质检”的那点工作都更加乏力
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　　生意不好的时候：
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　　1. 裁掉小项目全体成员，营运问大项目要项目
/ T2 k1 |0 E: B7 Y　　2. 项目说生意找销售
　　3. 销售已经好久没来过公司了
- d* w! p: F- z! j5 _　　4. 销售说是质量做得不好人家才不给单的
　　5. 上头的上头的上头让下面的下面的下面的总经理给8D改善质量争取定单
. a( H+ Q8 A6 `+ r) n  i3 X8 L　　6. 总经理说改善不了质量就开了质量经理

. p% I3 F* @9 h! E% i/ U　　原来不只是质量问题，原来连公司的定单问题都是质量经理造成的。
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/ q  I: B- a2 p7 ^3 M　　有位上头的上头英明地说：公司要想把质量做好，必须要有一名好的总经理和一名好的质量经理，虽说这空洞的话暂时还没改善局面，甚至掩盖了深层的问题，但不妨就此探讨一下：
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7 z1 h" N; R! {! ]' _- S0 i　　首先讲总经理，必须是总经理，而不是代理总经理的营运经理，也不是那种质量经理直接报告的营运经理，假如总经理有三种：
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　　1. 英明有质量意识的
　　2. Nice没有质量意识的
　　3. 强势的并不懂质量的

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& \2 R2 e' f+ k$ @6 h　　再假如质量经理也分三种：


* k# u. U/ {+ z0 u6 j1 p& H" w; _　　1. 强势懂质量工具的
　　2. 强势不懂质量工具的
　　3. 斯文懂质量工具的


　　再把上述种类的总经理和质量经理两两搭配：32=9（I love DOE）一下来看质量管理的9种状况：

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  }1 i3 h( E/ p6 _; o$ d　　1. 英明有质量意识的总经理，强势懂质量工具的质量经理　
) z& H, \* ]4 |* |% z　　a) 全员的质量意识得到提升
　　b) 关于质量的目标责任明确
　　c) 质量的工具从试产到量产，从来料到出货都恰当运用，有条不紊
　　d) 救火的时候，质量经理冲在前面，大家都很忙，但是后续的预防也部署到位
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　　2. 英明有质量意识的总经理，强势不懂质量工具的质量经理　
; W/ K6 h9 `/ }1 L　　a) 全员的质量意识得到提升
　　b) 关于质量的目标责任明确
　　c) 救火的时候，质量经理也冲在前面，大家都很忙
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6 v9 @. T0 S. F0 B, q2 k# w! C( q　　3. 英明有质量意识的总经理，斯文懂质量工具的质量经理　
6 O1 l0 e# P4 }/ V: @3 S　　a) 全员的质量意识得到提升
　　b) 关于质量的目标责任明确
　　c) 质量的工具从试产到量产，从来料到出货都恰当运用，有条不紊
　　d) 救火的时候，有人冲在前面，质量经理部署后续的预防
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+ m, E: _# Y4 i- a% M! ^. M) O, d　　4. Nice没有质量意识的总经理，强势懂质量工具的质量经理　
1 H4 d/ O0 _% \% i$ V1 g　　a) 尊重质量经理的规划，于是
  L7 C, X, C3 c! m　　b) 关于质量的目标责任明确
8 j8 m2 r& e6 f, C9 w* P- U7 [$ t　　c) 质量的工具从试产到量产，从来料到出货都运用，有条不紊
' S5 }+ |  @7 y　　d) 救火的时候，上述可能都被打乱
; n3 _' Q1 I9 {　　e) 出大事时，质量经理冲在前面
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) m+ y0 Y( z5 _6 ^, [5 }　　5. Nice没有质量意识的总经理，强势不懂质量工具的质量经理
' [$ d$ U. H  l　　a) 尊重质量经理的规划，于是
% O3 |' B0 z- K) p4 `　　b) 关于质量的目标责任明确
" {. ?9 e- p; L2 w2 s　　c) 救火的时候，上述可能都被打乱
　　d) 出大事时，质量经理冲在前面
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　　6. Nice没有质量意识的总经理，斯文懂质量工具的质量经理
( H, e" Y# l  Q2 u4 J　　a) 尊重质量经理的规划，于是
　　b) 关于质量的目标责任明确
. H) ~/ N( ~2 m. a7 q+ K  k% s$ w　　c) 质量的工具从试产到量产，从来料到出货都运用
5 m7 r/ W" @1 [/ m/ `+ k9 T　　d) 救火的时候，上述都被打乱
　　e) 出大事时，质量经理被推到前面
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- J% \# D7 A0 _& z+ N* x; E; ~　　7. 强势的不懂质量的总经理，强势懂质量工具的质量经理
; L$ m: H8 z" K6 p　　a) 不尊重质量经理的规划，你说什么他反对什么
　　b) 质量的目标责任就是质量经理的
9 s! m9 r$ F- t8 x  q　　c) 没人管你怎么运用质量的工具，只要上头和客户不投诉就行，QA拒收影响了出货他先来找你
　　d) 质量经理天天在救火
, l  d( O6 _3 Y* ~6 Y! ?( u+ e　　e) 天天都是大事，质量经理和各部门斗智斗勇
  X- s7 E, |2 \: [1 E# d　　f) 质量经理自己走人
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$ c: u5 E. }5 @2 C. U# f! ]　　8. 强势的不懂质量的总经理，强势不懂质量工具的质量经理
　　a) 不尊重质量经理的规划，说什么他反对什么
$ Q. M- y1 D; K2 v* `" K　　b) 质量的目标责任就是质量经理的
　　c) QA拒收影响了出货他先来找你
1 g- V' N" r( ?7 E, @; p　　d) 质量经理天天在救火
　　e) 天天都是大事，质量经理和各部门斗智斗勇
  O# k1 }( D2 y2 d! S. Q　　f) 质量经理自己走人
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　　9. 强势的不懂质量的总经理，斯文懂质量工具的质量经理
6 d4 t* o& Z( D　　a) 不尊重质量经理的规划，说什么他反对什么，还说你不够Powerful
# o8 D* B9 T3 f% z: x7 C% Z" S　　b) 质量的目标责任就是质量经理的
　　c) 运用质量的工具是质量经理的个人理想
6 H9 ?0 Y2 X. ^/ n; g　　d) 质量经理天天在救火
3 l  x0 R! p% a; \6 I0 q) ?7 m, J5 W! Q　　e) 天天都是大事，各部门和质量经理斗智斗勇
) l+ n1 O$ O8 `　　f) 某天质量经理成了替死鬼

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　　这就是关于质量经理命运的单纯穷举，或极端或片面，或参杂着沉淀许久的鄙夷。当然绝不适用于那些混日子、推卸责任、没有承担、即不出来协调也不站出来说话、不懂质量工具、缺乏行业热忱的伪质量管理人员。 观望一间公司种种，我常常先看质量经理在其中的定位和状况，管窥一斑来揣测公司的过去和未来，文化和发展。常有猎头来问我的动向，虽未必深入探讨，我都会问一句：之前的那任因为什么而走的呢？


　　质量管理的实践和见闻虽成全有“傻福”的我，获得个人收益和历练，却也终于消磨了我对质量管理继续追随，驱使我筹划着华丽转身，有条不紊。
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还是比安全员要好些，没有出事时“要你们安全员做什么”，出事后“要你们安全员做什么”