关于质量经理的命运，看看你的前任为什么辞职

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关于质量经理的命运，看看你的前任为什么辞职              2015-01-05                                 [url=]质量与认证[/url]            
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有的公司，管质量的日子不好过。质量经理是流动性最高的一个职位，或者是自己不爽走的，或者是被人不爽逼走的，或者是出问题了当替死鬼踢走的，命运多舛。

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　　质量经理，外企常称品质经理，部分称品保经理，还有称QC经理的。我爱称质量经理，认为是英文Quality Manager较贴切的中文翻译。

' ^" t- R2 T4 B1 V9 i# ~7 }/ h: P　　和行业内的朋友交流，大多都知道质量经理，只是对职责范围认识不同。但和非行业内的人交流，就有点说不清楚，常被问是否就是“质检”，我也就懒得解释了。

. x4 t1 d8 x% d6 \2 l2 u! @1 ?　　我曾经工作的某公司，数任质量经理的发展和去向都非常Positive，除了本人的能力，公司文化和环境的确带来了学习、发挥和成长的空间。当然近年，那文化和实力早已不在，也就再容不下个性坚强又充满幻想的质量管理人员了。


　　有的公司，管质量的日子不好过。质量经理是流动性最高的一个职位，或者是自己不爽走的，或者是被人不爽逼走的，或者是出问题了当替死鬼踢走的，命运多舛。至于为什么，要从资源上来说。

5 j$ G) I5 ~# t　　先看看一间公司的其他职能都拥有什么资源：

3 e6 b, f5 s- |* T1 y1、销售掌握着客户资源，负责大客户的销售基本认为自己是总经理的左膀（gan die），负责小客户的销售虽然也要屁颠屁颠求着营运给产能，但一般没人会去动他，因为常常忘了他们。


! V$ ^) G" `" N# {% P7 J& |1 S$ F2、项目管理掌握着产品的信息资源，做得虽不轻松，但基本是业务的命脉，业务没了卷铺盖走人另当别论。


3、营运部掌握着设备、员工和场地等实体资源，虽说出了问题根源都在营运部，但人家就是掌握着资源。只要是营运管理模式（相比产品线模式或BU模式）的公司，这个部门基本上是最动不了的大山，而且里面层级复杂，人网重重。
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4、人事部虽说没什么具体资源，但直接参与决策招录、生杀、惩戒和调薪等事务。一个行政主管，只要掌握着派车和检查差旅费用的权利，都牛轰轰的
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5、就连一个保安经理，只要他坚持“ZeroBeep”，也能凭着从员工的口袋里发现一颗螺丝钉而主张把人炒了，他说他没说要炒人，只是藏螺丝钉你就“失去了成为公司一员的前提”，你都不是公司一员了，那就得走！


6、财务的定位或高至业务总监，或低至出纳会计，基本不参与日常运作，但因为他们知道许多机要信息，大家还都是给面子的。

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　　其它的各类职能因公司不同而存在的就不一一赘述。再来看质量经理有什么资源吧：如果他空降来的时候，前任给他留下来的人要么能力不足、要么思想传统，他一狠心还是能够规划掌握；但如果公司的上层没有赋予他相对合理的一些权责利，那么他就基本一无所有。
非说有的话，质量经理能行使权利的几件事也就是：
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; Y0 n; d- X0 i* |1、来料、产品检验发现问题拒收
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7 }; c! X0 T7 j9 W% q0 q1 {- b" h2、内部审核发现问题开CAR
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; U5 p, }: M6 H  R/ F3 B7 o5 n3、质量目标不达标时分析原因指出问题部门
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4、视乎情节场合Question别人、Challenge别人…

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其它能做的是一些综合协调、跟进和应对认证机构、客户审核的事务，细节不探讨。回头看他如何行使他的权力：
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6 D* a+ E: G* X: c& J, M1、来料、产品检验发现问题拒收：a) 来料：要求供应商改善就象要求你不识字的亲人写字那么难，特别当那些强调质量问题他们不负责的Sourcing 和Buyer不协作的话。b) 产品：全世界都希望产线尽快出货，能重检就不错了，想要纠正预防措施就最多拿到Paper work，那已经是出货后一个星期。c) 只要不是客户发现的问题，没人重视，等到客户发现问题，那么就已经是质量部要负直接责任了：为什么你没有检出来呢？给客户写CAR，应付客户半夜的会议（人家在北美）就足够累死你。d) 这点权力还不如“零屁”的保安经理
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2、内部审核发现问题开CAR，常常为了应付ISO或客户审核，就算相关部门没有给出有效的改善报告，也会帮着修补完成，最终人家根本没有改善的压力。曾经质量部内审发现问题反映给相关产品线经理要求改善，那个产品线经理的反映是：这么多问题？我们公司的质量管控太差了！
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& X& B7 g$ n8 ~7 |3 I/ Y3、质量目标不达标时分析原因指出问题部门a) 质量目标都成了质量经理的目标，什么来料检验接受率（LAR），什么生产良率（TY），什么报废率，什么客户满意度等等。b) 而且还无法分解给相关部门，因为人家已经有目标了：生产效率、人力成本等等。

, b1 \- Z, s* n: j" y* t# s尽管如此，质量经理还是会奔忙于各种协调工作，组织大家解决问题，继续每每遇到不幸：
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3 u. C8 ?) M1 K) n$ F* q　　出了问题就找质量经理来训的，那肯定是遇到总经理；指责质量经理“打狗也不看主人”、“落井下石”的营运经理，那就主要是政治目的啦；叫质量经理承担质量问题的后果，同时又让质量经理看好自己的花园、别管闲事的，基本是不懂质量的；那些号称自己是“老质量”、“做个十几年质量的”都是已经转型做了别的行当出来说风凉话的。
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* T" d$ q* V( m, {* l3 b2 j/ B: m　　当然如果有的质量经理懂得审时度势，该赖人的赖人，该躲闪的躲闪，该大喊大叫就不失时机Question和Challenge，还是可能生存的；但凡他有点理想、有点对质量的坚持，无论是激进的还是传统的，只能活得超累。
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　　生意好的时候：
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　　1. 项目说是客户宣布量产，赶紧
. ?# K7 ~; C8 M8 a+ T5 p　　2. 质量说质量计划不实施到位会出问题
' a* K3 f5 z' @$ J, l5 D5 R0 s　　3. 营运那边错误连连还掩盖隐瞒，客户投诉到销售
1 \. Y* z2 ?! e2 n　　4. 销售把问题捅到上头的上头的上头
　　5. 上头的上头的上头让下面的下面的下面的总经理给8D
9 R2 E- x1 q5 [! I. U6 T3 O) ?% ?9 N　　6. 项目说：我该你们带来了生意，你们怎么不好好做？
, _$ @, Z) F, |* ~4 L, A8 T' }　　7. 营运说：质量没有做好FMEA，我们的员工才会犯错。
& E9 V9 `$ ^; b4 b4 Q/ v: k$ T　　8. 管理会上，总经理训质量经理，最后一点斯文扫地，连“质检”的那点工作都更加乏力

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* \+ n  h& J6 T3 P7 {　　生意不好的时候：


　　1. 裁掉小项目全体成员，营运问大项目要项目
　　2. 项目说生意找销售
# ~: Y* O; _- A& u2 Y8 r, i2 V& Q2 k　　3. 销售已经好久没来过公司了
! k$ w7 n8 B/ U" ^4 q  G; _　　4. 销售说是质量做得不好人家才不给单的
　　5. 上头的上头的上头让下面的下面的下面的总经理给8D改善质量争取定单
　　6. 总经理说改善不了质量就开了质量经理
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- s6 ?# w! P8 e5 R! v' u　　原来不只是质量问题，原来连公司的定单问题都是质量经理造成的。

　　有位上头的上头英明地说：公司要想把质量做好，必须要有一名好的总经理和一名好的质量经理，虽说这空洞的话暂时还没改善局面，甚至掩盖了深层的问题，但不妨就此探讨一下：

　　首先讲总经理，必须是总经理，而不是代理总经理的营运经理，也不是那种质量经理直接报告的营运经理，假如总经理有三种：

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$ z) W  W& W+ b0 [　　1. 英明有质量意识的
, S# A6 t) |* [- Y7 Z! E　　2. Nice没有质量意识的
: h9 ^, z/ N- g* R9 {　　3. 强势的并不懂质量的
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' q7 A7 Y) M' g% E8 b　　再假如质量经理也分三种：

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5 y) ]8 L6 ^& U　　1. 强势懂质量工具的
　　2. 强势不懂质量工具的
　　3. 斯文懂质量工具的

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　　再把上述种类的总经理和质量经理两两搭配：32=9（I love DOE）一下来看质量管理的9种状况：
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　　1. 英明有质量意识的总经理，强势懂质量工具的质量经理　
　　a) 全员的质量意识得到提升
0 W+ h* p$ `  M2 A9 H# s$ O　　b) 关于质量的目标责任明确
　　c) 质量的工具从试产到量产，从来料到出货都恰当运用，有条不紊
　　d) 救火的时候，质量经理冲在前面，大家都很忙，但是后续的预防也部署到位
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3 s) D+ V1 F* {9 y# }: Z# e　　2. 英明有质量意识的总经理，强势不懂质量工具的质量经理　
　　a) 全员的质量意识得到提升
　　b) 关于质量的目标责任明确
　　c) 救火的时候，质量经理也冲在前面，大家都很忙
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　　3. 英明有质量意识的总经理，斯文懂质量工具的质量经理　
+ L5 B& g$ u# R3 L: I" U- G　　a) 全员的质量意识得到提升
　　b) 关于质量的目标责任明确
& M3 C( R/ t+ P　　c) 质量的工具从试产到量产，从来料到出货都恰当运用，有条不紊
' T5 X$ Q+ V! U/ X5 V$ w; w　　d) 救火的时候，有人冲在前面，质量经理部署后续的预防


# O! W0 i( Y$ F　　4. Nice没有质量意识的总经理，强势懂质量工具的质量经理　
5 ^" K. b% e) C& l( b/ }: V) r　　a) 尊重质量经理的规划，于是
　　b) 关于质量的目标责任明确
3 y+ P# E+ K8 f　　c) 质量的工具从试产到量产，从来料到出货都运用，有条不紊
　　d) 救火的时候，上述可能都被打乱
　　e) 出大事时，质量经理冲在前面


5 k, ]% \: v. I3 H8 V　　5. Nice没有质量意识的总经理，强势不懂质量工具的质量经理
　　a) 尊重质量经理的规划，于是
! a9 \% ^' N7 Z: `) g" b) D　　b) 关于质量的目标责任明确
6 ^3 D  j- u0 C0 l1 s　　c) 救火的时候，上述可能都被打乱
　　d) 出大事时，质量经理冲在前面


　　6. Nice没有质量意识的总经理，斯文懂质量工具的质量经理
* ?, ~% m/ b( c* q+ F; Q　　a) 尊重质量经理的规划，于是
. I# ^! C7 ^$ l9 m: M8 S5 Y& G　　b) 关于质量的目标责任明确
　　c) 质量的工具从试产到量产，从来料到出货都运用
　　d) 救火的时候，上述都被打乱
　　e) 出大事时，质量经理被推到前面
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　　7. 强势的不懂质量的总经理，强势懂质量工具的质量经理
　　a) 不尊重质量经理的规划，你说什么他反对什么
4 b7 S* s8 D; k0 d3 W　　b) 质量的目标责任就是质量经理的
　　c) 没人管你怎么运用质量的工具，只要上头和客户不投诉就行，QA拒收影响了出货他先来找你
' y+ G7 c! u2 U. X: A　　d) 质量经理天天在救火
　　e) 天天都是大事，质量经理和各部门斗智斗勇
　　f) 质量经理自己走人

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* r+ C& @) [/ A, X( k  z　　8. 强势的不懂质量的总经理，强势不懂质量工具的质量经理
+ g3 j# E7 b+ \$ b　　a) 不尊重质量经理的规划，说什么他反对什么
　　b) 质量的目标责任就是质量经理的
　　c) QA拒收影响了出货他先来找你
　　d) 质量经理天天在救火
6 N$ j4 g  P' }! Y. @8 I　　e) 天天都是大事，质量经理和各部门斗智斗勇
　　f) 质量经理自己走人
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: [! [% D$ m* B5 l4 S! ?5 R　　9. 强势的不懂质量的总经理，斯文懂质量工具的质量经理
* H1 |& V$ q- l$ w5 j6 U- L9 R　　a) 不尊重质量经理的规划，说什么他反对什么，还说你不够Powerful
' m, m; _9 N- V$ I# @* W: V　　b) 质量的目标责任就是质量经理的
. I7 q4 X9 x7 X! J　　c) 运用质量的工具是质量经理的个人理想
; `# Q& p- D  W3 b　　d) 质量经理天天在救火
# N7 j4 `$ H8 }1 K　　e) 天天都是大事，各部门和质量经理斗智斗勇
7 Q+ }4 I1 o7 t7 J% J6 }7 w  U　　f) 某天质量经理成了替死鬼


　　这就是关于质量经理命运的单纯穷举，或极端或片面，或参杂着沉淀许久的鄙夷。当然绝不适用于那些混日子、推卸责任、没有承担、即不出来协调也不站出来说话、不懂质量工具、缺乏行业热忱的伪质量管理人员。 观望一间公司种种，我常常先看质量经理在其中的定位和状况，管窥一斑来揣测公司的过去和未来，文化和发展。常有猎头来问我的动向，虽未必深入探讨，我都会问一句：之前的那任因为什么而走的呢？


　　质量管理的实践和见闻虽成全有“傻福”的我，获得个人收益和历练，却也终于消磨了我对质量管理继续追随，驱使我筹划着华丽转身，有条不紊。



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还是比安全员要好些，没有出事时“要你们安全员做什么”，出事后“要你们安全员做什么”