忠言逆耳， 一位品管离职前留给“老东家”的几个建议

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忠言逆耳， 一位品管离职前留给“老东家”的几个建议 2014-12-15 [url=]质量与认证[/url]

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一位品管向公司提出辞职，部门经理觉得很遗憾，希望他离开时提提意见。一起来看看，这些问题在你的工作中是否曾遇到过？

一、品管的现状不容乐观
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品管的现状不容乐观，大部分的品管每天的工作以完任务为主，写写日报，判个质量事故，你又说不出什么，但是问题不断，反馈不减。大部分人每天的工作就是发现问题，至于这个问题的预防、解决，没有思考过，叫车间提出改善措施，对改善措施的作用、落实甚至都不去关注。

/ p: v! V) p2 ^- q: |  m二、品管的作用未能发挥
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品管的作用第一是服务车间，帮助车间保证产品质量；第二作用那就是监督车间，纠偏车间因为产量等问题而出现的质量滑坡。一个好的品管是一个能够将这两者有机的统一结合在一起的品管，起到最大作用的品管。

- N. z8 t1 q& L" x. ^0 M: X" Z+ b品管的具体工作就是发现问题、解决问题、预防问题。解决的问题的关键是从本质上解决问题，而不是简单的提出一个改善措施。基本的思路为：发现问题，提出改善措施，改善效果确认，效果不良处理措施。
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三、品管的评价体系几乎没有

现在可以说品管评价体系几乎没有，导致品管在车间完任务、无所事事的状态。写日报、质量事故、停产整顿只是工作的一个手段，一个工具，不是目的。无法用这个来评价的，质量事故多就能代表好吗？现在质量事故制定的这么细，随便就可以判质量事故，很多质量事故判的在我看来毫无道理，毫无意义。一个车间天天因为手套缺失判质量事故，难道就这样一直判下去？以结果论英雄是最好的，一是恶性客户反馈、质量损失，反馈率作为年终奖金的评定依据，二是日常检查，同样以结果评定，比如说警示通报未执行、管理方案未执行，这种应该品管落实的问题没落实。当然这种方案有很多问题，比方说不同客户、不同产品反馈率不一样，工艺繁杂程度也不一样，这我在品管待遇再详谈。
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四、品管的待遇分配不合理
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现在品管的待遇分配很不合理，不应该以级别或者工龄发工资，应该以车间和产品性质发工资，比方说有的车间的反馈、控制措施、客户检查、客户参观明显的多，工资就应该高，你有能力你就在这个车间，挣这份工资，保证不了这个车间的品质，你就不配这份工资，你对工资不满意，可以申请去挣钱多的车间。品管的收入应该提高奖金的比例，奖金的评定包括恶性客户反馈，反馈率增加比率，质量损失等方面。即时考核参照日常检查结果。这样因为工资、奖金的基数不一致，又根据检查结果评定的奖金和各种考核，以能力评价品管，可以激励品管去更好的完成工作。
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五、品管的地位过低
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- C3 @* Q. L) M% N% M4 \5 l现在品管的地位过低，虽然表面看起来品管很风光，实际上不为人所认可，甚至为人所不齿。这是品管长期不做实事，只是完任务的结果。这也从一个侧面反映的品保部的地位在不断的下降，不承担责任，自然得不到尊重。

六、品管的工作内容

7 Y( m, q1 f/ Q  z品管的工作内容简单一句话，就是一切与品质相关的工作全部担当起来，包括现场管理、工艺管理、样品制作、质量标准的制定、客户反馈处理、客户来访应对等等，总之工作有内容，才有担当，才有责任，才有价值，才能得到认可，才能树立威信。
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七、品管科的架构

: h% u8 q1 L! m- {; i品管的工作像警察，服务于群众，监督于群众。有警察就有督查，可以安排专人或者交叉检查品管工作，因为以结果评价，既检查了车间，又评价了品管，也增加了一个相互学习管理的机会。

- r+ c' U% e/ W! Z: F& q八、瞒报问题是解决不了的

瞒报问题是解决不了的，车间瞒报、品管瞒报、品管科长瞒报，反馈瞒报、质量损失瞒报，不可避免。趋利避害，人之常情。坚守底线是个伪命题，品管天天在车间，不可能什么都上报的。强缚人性而做之，事倍功半。但这个问题不警惕又是不行的，这就要通过培训提高每个人的底线，通过重罚来威慑。

5 m, ]2 k. z7 Z3 P九、品管的工作技巧
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4 M4 d/ H# U: t/ n每个人都每个人的工作方式，靠汇报也好、靠质量事故也好、靠说服也好，能解决问题，保证质量就可以了。我这里要谈的是从整体品管利益来说的，需要大家统一思想的。车间不听或者阴奉阳违这就是挑战一个品管的尊严。不整改就需要判质量事故，不管任何问题。有好的想法可以找品管协商，品管答复不了可以找领导。
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十、工艺、报表管理

工艺管理完全按照规范管理。报表很多设计的不合理，重复记载、加工过程记录不全面太多，需要重新设计。
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# L/ u7 I! k3 t' ]. K2 m6 w十一、工作的有效性

现在很多工作缺少有效性，结果编写，检查不全面，渐渐的大家都习以为常了，没必要规定那么多死板的东西，在一个较大的框架下自由发挥是最有效的。

1 r1 R# V, E% X& H* x" _/ t十二、几点建议

- i1 p' e* I- `7 k# m$ Z' k* e3 x3 d. `一是不要把自己放在矛盾的中心，一些措施完全可以有下面的人去发布。

二是要去压品管科长，品管科长压品管，不要压车间，由品管压车间，去发掘品管的能力。再者说品管、品管科长才是直接下属，可以替出头，不可替挡枪。
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三是要站在公司的整体利益考虑问题，不可只想不担风险或者少担风险，事情可以这样做，不能这样说的。

四是鼓励创新，很多人有很好的想法，没处说而已。
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