变生产流程为工作单元 坐等收益吧

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将不同阶段生产流程分散于相互独立的工作车间或部门，曾是制造业内一贯做法。这种经营模式导致流程混乱，例如焊接车间5名焊接工手中的部件可能来自于冲压车间5台冲床中任意一台。这个简单例子即产生了25条可能路径，其中每一条都附带着各自潜在质量问题。这些问题及其根源都潜伏在大量半成品存货及流程路径中。此外车间间的延迟交货也使得总流程时间变得漫长，各种偏差真实原因得以混迹于长时间累积下来大量变数之中而不为人知。

以工作单元为基础的组织则可通过创建紧凑、高度集中的工作环境，带来包括质量改进在内的一系列利益。工作单元是指能够生产某一完整部件或组件的人工或机械流程的集合。工作单元中工作平台都被紧凑安置在一起，因此几乎没有任何缓冲库存。仓库中也不存在任何残次品。由于产品持续不断从一个生产流程进入另一个生产流程，任何偏差在其初露端倪之时便得以暴露，因此发现问题根源并及时予以纠正就容易许多。

工作单元好处多多

工作单元为组织提供不计其数质量方面的利益。最主要两大利益与偏差和流程能力有关。

工作单元提高了产品一致性，因为它可将延迟交货控制在最低水平，从而使得任何不一致性在其产生严重影响之前即被暴露出来。工作单元通过降低列队等候时间保持流程连续性，从而缩短总流程周期。这就钳制大量偏差产生。工作单元可减少流程中出现的偏差，因为某一流程延迟或失误将立刻导致其他流程停滞；这就需要对流程进行准确描述，对工艺进行准确界定，同时为操作工提供全面培训。同样工作单元对延迟和失误的容错范围之低也要求对流程能力及可靠性进行升级，如通过采用全面预防性维修体系从而使流程保持一流状态。以工作单元为基础的流程还可克服由于流程延迟而累积所产生的连锁反应。工作单元也要求将各种跨职能部门人才组合起来。

在劳动力密集型工作单元，如组装－测试－包装流程中，最佳实践是为每一个人提供交叉培训并将工程师、技师和其他专家都聚集在他们所支持的工作单元周围。当操作工都已接受过交叉培训，而且各路专家都近在咫尺时，问题根源将会无处可藏。此外将生产流程移出工作车间并重组成为工作单元，可减少计划、调度、人工和废料报告、拣料、库存移动、成本及批次检验中所必需的各种文件，并同时减少这些管理流程中可能出现的潜在错误。

传统流程弊端多多

从标准生产流程转变为工作单元能提高质量保证的佐证之一，即是几年前某公司产品质量问题：装配凡世通轮胎（Firestone）的福特勘探者汽车（Ford Explorers）遭遇翻车致死、轮胎召回、起诉及反诉等事件。与凡世通制造商接触，以工作单元为基础的制造流程也许能助其逃过此劫。

当时还是80年代初受邀前去位于美国佐治亚州的凡世通子午线轮胎厂。这是个典型批量列队生产型工厂，在这种工厂里工人们通常对质量问题视而不见。轮胎制造是非连续性生产，其原料来自于同一工厂在其生产的早期阶段所批量生产出来的橡胶。该工厂轮胎制造分四个步骤，也被称为四个生产部门或车间：第一阶段，第二阶段，加压硫化以及最后上漆。第一阶段大约有20台机器生产出12000件胎体（carcass），然后贮存于货架上备用。接着第二阶段的40台机器会将胎体变成胎胚（green tire），然后贮存于货架上以待200台加压硫化机器处理。这些轮胎贮存架通常可贮存10000到12000个胎胚。12000个胎体和10000到12000个胎胚实在是给改进提供一个绝佳机会。将其生产流程一次性地转化为多重工作单元的构想表现在为保持平衡，每一个工作单元将有2台第一阶段机器、1台第二阶段机器、4台加压硫化机器及最后上漆工作平台组成。工厂经理克拉克（Dick Clarke）及其员工都热情高涨，决心将该方案付诸实施。方案最终是否得以实施呢？并没有。而且事与愿违的是公司投入2000万美元资金进行自动化改造，在一年后关闭该厂，约有2000人无所事事。"工作单元是否能够挽救该工厂命运并不是讨论话题，真正原因在于：工作单元让操作工、主管、技师和工程师都不再对流程视而不见，同时在质量问题初露端倪时就将其根源暴露出来。拒绝接受工作单元方案，这间工厂与行业内其他许多工厂都在不知不觉中将其自身推向普利司通－凡世通公司（Bridgestone/Firestone）所遭遇的崩溃边缘（凡世通公司后为普利司通公司收购）。"教训是显而易见，而且这不仅适用于制造型企业，也适用于服务性行业。贷款申请、订单输入或者发票处理都须经历从一个部门到另一个部门的工作流程，这些流程都带有类似特征。

服务行业也可应用

工作单元对服务性行业也不无裨益的例证之一，可追溯至1990年代初期的微软。那时微软每月要购买2000台个人电脑，因公司开发的许多软件都必须在不同品牌个人电脑上进行检测。尽管所需个人电脑数量不少，微软并没试图享受批量购买折扣，因为应付账款申请和书面文件处理需很长时间。其过程涉及到在某幢办公楼里上班的采购人员、在几英里之外另一幢办公楼里上班的收货验货人员以及在第三幢办公楼里上班的负责应付账款财务人员。验收职责包括几个步骤，最后一步是将电脑送至订购它们的软件开发团队并安装。

在微软举办的一次异地研讨会上有人提出一个解决方案，那就是：组建一个专门负责个人电脑采购和处理的工作单元。个人电脑采购专员和应付账款专员将办公地点转移至收货验货人员工作的办公大楼里，从而构成个人电脑采购工作单元。批量采购折扣也许足以成为工作单元得以组建的原因，然而工作单元主要优势在于使得同处一室的团队成员能够有机会面对流程中错误根源。这即是这次研讨会的主要议题：质量利益（quality dividend）。

上世纪80年代贺曼贺卡公司（Hallmark Cards）也遇到过类似局面。流程过程中出现的错误比比皆是，究其原因与微软公司类似，也源自分散区域分布。生产一张新贺卡需2年时间，因为在贺曼公司堪萨斯城本部，设计小样不停穿梭于办公大楼间。一张卡片的多位库存编码需要在16个文件中被输入13次。仅输错一位编码就可能导致某家店在情人节时收到母亲节贺卡。计划团队主要成员选择颇为畅销的贺曼鞋盒（Shoebox）系列卡片作其第一个项目。图片设计、文字编辑和生产部门不再分居三地，整个团队都在一幢办公大楼里。图片设计和文字编辑在一层楼，而生产部门在楼下。库存编码输入从13次降低为1次，所需文件数量从16份降低为5份，从而基本上杜绝输错库存编码可能性。把这三个部门安置于同一幢办公大楼虽组成一个超大型工作单元，但这还是朝着快速反应和揭露根源方向迈出正确一步。

改变传统生产流程

隐藏在阴影之下的根源及其滞后影响，对生产医疗设备的企业来说可能会导致生产出不合格医疗产品。以工作单元为基础的医疗产品生产线能够使得职责分明、复核起来有迹可循。然而医疗设备生产通常都是从组到组，结果导致流程路径混乱。此外归档效率也由于这种从组到组的流程而大打折扣，因问题根源可轻易隐匿于复杂路径之中而不为人知。

以北卡罗莱纳州百特国际公司（Baxter International）生产静脉输液袋流程为例。流程起点为一台挤出机吹出静脉输液袋形状。挤出后的输液袋落在传送带上并由等候在传送带两边的装配工人装上阀门和塞子。接下来生产线上会有另一组人负责安装包括输液管在内的其他组件。再接下来会有另外一组人负责检测，然后才是包装。假如某个静脉输液袋在检测阶段被发现阀门安装有误，那么试图要找出是哪个工人应为此负责，只会导致他们间互相推诿。摆在眼前的问题要求将装配组分解重组成若干工作单元，每个工作单元都遵循同样流程步骤。这样挤出机吹出的输液袋将分配给各个工作单元。接下来在每个工作单元中，每位装配工都是从另一位装配工手中接过待装配产品。工作单元中第一位成员负责安装塞子，第二位负责安装阀门，以此类推，这样就能形成一对一的责任链及复核链。

引入以工作单元为基础的流程所带来的好处是放之四海而皆准-不仅只适用于劳动力密集型包装生产线这样的相对简单案例。大多数医疗设备、药品和食品生产都是部门到部门的生产流程，上游某部门多条生产线上的产品可进入下游某部门多条生产线上任意一条继续被加工。虽将这些部门分解并将不同设备搬至若干固定工作单元，也许在技术上是不可行或过于昂贵，但这也并不是说工作单元就毫无用武之地。这正是虚拟工作单元得以一显身手的时候。

建立虚拟工作单元

回到刚才提到的凡世通轮胎工厂例子，重新安置设备以组建工作单元也许并没有那么昂贵-其成本也许只是自动化改造所用2000美金的一小部分。在设备庞大、搬运起来成本非常昂贵的情况下，虚拟工作单元也可以带来有形工作单元的某些好处。

以位于阿根廷坎帕纳的Cometarsa联合钢厂为例。冶炼车间在一幢厂房里，主要设备为几台熔炉。然后冶炼车间出来的钢水进入附近铸钢车间若干连铸生产线上进行铸造；最后到达轧钢车间被轧成不同规格钢材。所有设备都非常庞大；它们仍原封不动地留在原地。然而生产流程不需从任何一个熔炉到任何一个连铸生产线，再到任何一个轧钢生产线上-所有可能路径达到190条之多。虚拟工作单元的概念制定了单一、平行的流程路径，只在特殊情况下允许出现其他路径。

"应对流程变数"解释了如何实现到虚拟工作单元的转变。虚拟工作单元按照4条路径组成。A单元包括熔炉A操作工、连铸生产线A操作工、轧钢厂A操作工。他们共同职责就是保证流程路径A持续改进。对B、C和D单元来说亦是如此。尽管设备在区域分布上是分散的，各个工作单元成员经常碰面以解决流程中出现异常、不一致，以及耗损和延迟等情况。他们发现问题、收集资料、分析数据，需要时求助专家，查出原因，解决问题。对每一个工作单元来说任何绩效水平下降都显而易见，而且找到问题的根源只需涉及这一工作单元设备和工艺。假如某天生产的钢管没有通过孔隙率检测，那么原因在哪儿呢？在车间到车间流程下，任何统计分析都不可能找出原因-变量实在太多。然而当钢管制造只有4个虚拟工作单元时，可变因素数量就大大减少。再也不用为找到原因而搜寻整个银河系，只搜查少数几个行星也许就足够。几十年前众多西方制造商前去日本取经。以工作单元为基础的流程当时对他们还是个陌生概念，在考察成果中显得很突出。其浅显易懂原理和生产效率提高都是显而易见。然而使用更小型、更简化的设备，从而每个工作单元都可拥有专属设备趋势却没有被广泛接受。

质量问题本身却容易理解得多。戴明（W.Edwards Deming）、朱兰（Joseph Juran）、克劳士比（Philip Crosby）及其他质量运动先驱所倡导的质量运动开始风起云涌。十分强调工作单元的丰田汽车制造体系的中心思想-准时生产制（JIT）也在这时受到重视。准时生产制由于极大缩短流程周期和库存而众所周知，以工作单元为基础的制造流程在质量上的效益却没受到足够重视。认识到这一点将会给你带来截然不同的收获。它随时都在等待着你通过实现以工作单元为基础的流程将其变成实实在在的收益。

文章来源：世界经理人作者：杰民

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