推行增值审核提高从证审核的有效性

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推行增值审核提高从证审核的有效性
. k$ L9 N4 I1 ]7 p7 Z- F中质协质量保证中心上海办事处乐靖明
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我国自1993年开展质量体系认证工作至今已有15年了，在此期间，无论是我国的认证机构和行业管理，还是质量体系认证活动都得到了迅速和健康的发展。但随着认证机构数量的不断增加，认证行业市场商业竞争的不断激化，不可避免地出现了一些认证机构的审核和服务质量良莠不齐的问题；同时随着企业管理实践的不断发展，认证市场和申请认证单位的不断扩大，获证单位对认证审核潜在需求的不断提高和申请认证单位的需求不断发展和变化，无论在客观实践中还是在理论研究上，“如何提高认证审核的有效性”已经成为我国认证事业可持续发展中的一个重要课题。
3 {6 ~' I+ ], ?  y作为认证机构的顾客——申请认证单位和获证单位，最关心的是质量管理体系的有效性问题，而认证机构最关心的是认证审核的有效性问题，这正是“增值审核”要解决的问题。中质协质量保证中心3年前就开始研究并提出了推行“增值审核”的要求，其目的就是为了解决“如何提高认证审核的有效性”问题。笔者结合多年的审核实践，就这个问题谈谈个人的思考和体会。
8 A# Y7 I' R- w% {3 R8 H一、“增值审核”的含义
所谓“增值审核”，并不是一个规定的体系认证审核的种类，它是认证机构的顾客对认证审核有效性的一种高期望，或是对认证审核有效性程度和状态的一种表述。因此，“增值审核”是一个相对的概念，它相对于与“常规审核”所产生的价值比较而言。
7 e" [) r  B, {) ^1 _' B' c( q“常规审核”并不是不产生价值，它也是基于顾客对认证审核有效性程度和状态的认知程度的一种表述。只不过“常规审核”所产生的是顾客基于平常的经验而对认证机构审核的常规价值，或是一种平均的期望价值。那么，如何评价“增值审核”所产生的价值或效果和有效性呢？
首先，我们要认识到审核本身的效果或有效性主要应该由顾客来评价或认定；
; [1 D, `  f# @% H其次，我们要认到审核应该具有什么价值。
“增值审核”所产生的价值与“常规审核”应有的价值有何不同，可用图1表示。
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                                                                增值价值
                                                               
体系运行
原有价值                增加价值                认证机构
常规审核
平均价值                客户对认证
2 _2 s; l7 k$ V$ s机构审核的
期望价值                “增值审核”
4 {; Q! a! J7 o8 y  M* c应产生的
/ B" e- i$ b; p9 C* A; y2 K+ \. [增值价值
1 A5 r. K7 {  u) Q( t9 B; U' ]! {- x2 T                常规审核                                               
! ]& z/ ^2 e: j+ I  ^8 s6 [图1
二、关注顾客的需求及其发展变化
1 F6 l% h% `7 \7 b0 _$ E3 Z7 }既然认证审核本身的效果或有效性主要是由顾客来评价或认定的，我们就要关注顾客的需求及其发展和变化。
" ~" z- \" G9 l5 v根据在长期实践中的了解，从申请认证的客户、社会顾客和认证行业主管机构不同的角度，对认证机构基本的要求可通过图2(见下页）表示。
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三、GB/T19001标准的作用与认证审核的要求
我们先来看GB/T19001的“引言”中对该标准作用的表述：“本标准能用于内部和外部(包括认证机构）评定组织满足顾客、法律法规和组织自身要求的能力。”并强调：“在满足顾客要求方面，GB/T19001所关注的是质量管理体系的有效性。”
8 @+ S; t/ _, wGB/T19001在1.1“总则”中明确规定，该标准是为“需要证实其有能力稳定地提供满足顾客和适用的法律法规要求的产品”的组织所规定的。
8 T( z/ U; j/ W0 Z从上述引用标准的文字中不难看出，标准对认证审核最基本的要求是，要对组织的质量管理体系的能力进行审核和评定。这个能力由哪些方面构成呢？
, Q( }2 I+ u  `- a7 L, s" E从GB/T19001标准5.6.1、8.2.2的要求中可归纳，认证审核应该对受审核方管理体系的符合性、有效性、适宜性和充分性进行审核和评定。可以说，体系的能力由这“四性”构成。其中，有效性是体系能力的核心，是体系运行结果的特性；符合性、适宜性和充分性是体系运行过程的特性，是支持并为实现体系有效性服务的。
+ f* j% j( [- f/ b% x四、如何理解认证审核是符合性审核
有一种观点认为，GB/T19001认证审核是一种“符合性审核”，只要审核体系的“符合性”就可以了。这种观点已经使一些认证机构的审核活动，变成照本宣科、按图索骥式的求证活动，只要组织的体系活动都能按其体系文件的规定实施了，就认为符合标准要求了。其实，这是一种片面的认识，甚至可以说是一种可能导致严重影响认证审核有效性的错误认识。
6 n. q/ m; G% f没错，我们说GB/T19001的认证审核是一种“符合性审核”那是由审核的性质所决定的。但这种“符合性审核”恰恰是要求认证机构的审核活动必须证实组织的体系活动是否符合标准所要求其具有的有效性、适宜性和充分性等能力。如果审核偏离了这个作用，也就从根本上违背了标准的本意或本质要求。
由此，我们可以说，只有对受审核方管理体系的符合性、有效性、适宜性和充分性进行审核和评定的认证审核活动，才能真正满足GB/T19001的要求。
不少认证审核活动对受审核方管理体系的符合性关注度比较高，而对其适宜性和充分性的关注度远远不够。这个倾向应引起认证机构和行业主管部门足够的重视。
7 n. i3 Y  ?# q( [' @! X体系的符合性、有效性、适宜性和充分性是构成体系能力的有机组成部分。脱离适宜性和充分性，对体系的有效性所作的评价显然是苍白无力的，而单凭符合性来评价体系“稳定地提供满足顾客和适用的法规要求的产品”的能力更是不全面的。
我们对如何审核和判断体系的符合性研究比较多，也积累了不少丰富的经验，但对如何审核和判断体系的有效性、适宜性和充分性的理论和方法的研究和实践总结似乎并不多见。笔者认为，这不仅是使认证客户的质量管理体系的有效性和认证审核的有效性受到影响的重要原因，也是认证审核不能适应申请认证的客户和社会顾客的需求趋势，导致社会上出现对GB/T19001认证审核的负面评价的重要原因之一。
0 V9 P' q3 F: q0 M2 \  f; J8 c笔者同时认为，解决上述问题的重要措施,就是在认证审核的基础上，加强对受审核方质量管理体系有效性、适宜性和充分性的审核和评定。这正是深入开展“增值审核”的目的和意义所在。
6 V+ D) M, K7 l+ f  @% f五、认证客户对“增值审核”的需求
3 q: u' ^3 n  s1 p4 z: d. u随着我国经济的快速发展和企业管理水平的逐步提高，不少企业特别是一些优秀企业已经对那种囿于体系符合性的审核不屑寄予期望了，而期望能为他们的企业发展带来更大价值的审核。另外，有相当一部分企业由于片面追求体系运行证据形式上的符合性，而忽略了体系有效性、适宜性和充分性的建设，也对所造成的体系与日常经营管理相脱节的“两张皮”现象头疼反感，深受其害,期望对此有所改进而有心无力。
8 _3 Z: B: K6 B- L: X' b因此，实施“增值审核”，首先要考虑和关注申请认证的客户和获证客户的需求。尽管客户对认证审核的有效性和管理体系的有效性都很关注，但如果将客户的需求按其管理体系和企业文化的成熟度来分层，就会发现不同层次的客户对实施“增值审核”有着不同的需求结构，可用图3表述。


实施“增值审核”，只有针对不同客户的不同需求来策划，才能满足他们的需求；提升认证审核的有效性，才能使“增值审核”具有强大的生命力。
& G/ z5 Y) ~1 k- h" g六、认证机构实施“增值审核”的思路
由于GBAT19001对管理体系能力的有效、'性、适宜性和充分性的审核和评定没有提出明确的要求，成为认证机构实施“增值审核”的难点所在。
5 C/ o" S! X2 D; b% l根据笔者对中质协质量保证中心实施“增值审核”的研究思考和实践体会，认为“增值审核”应该围绕体系能力的有效性、适宜性和充分性实施审核。以下十个方面可以作为实施“增值审核”的思路或关注点。
1.        体系总要求是否与企业发展战略目标接轨
每一个企业都需要根据所处的外部环境和企业内部的核心能力，确定本企业的使命、远景和发展战略，同时根据这个发展战略确定企业需要确立的目标。
高层管理的战略决策（远景、企业目标及发展战略）是高层管理者的职责。
- e" x6 g8 n5 A& d* M不少企业高层管理者往往把质量管理体系策划、管理的职责交给技术和行政管理人员,致使搞出来的体系与企业的发展战略目标不相接轨。要么战略目标在手册和体系文件中根本没有体现，要么战略目标在体系中只是一种摆设，没有通过体系的质量方针和目标管理的渠道加以渗透、延伸和落实，导致体系运行始终与企业的发展战略目标相脱离。
2.        是否将企业领导最关心的重点纳入体系的方针和目标
1 R4 H6 A$ @, q) S  d9 ^不少企业存在一个误区，认为建立质量管理体系的目的就是把产品质量搞好，其他不必 
+ I" |: O3 }* s6 }  {涉及。其实，质量管理体系的根本目的是为了更好和不断地满足企业目标顾客的要求。所以，质量管理体系可以也应该把企业领导最关心的重点工作纳入体系的方针和目标进行管理。企业经营发展的重点工作既包括产品质量方面，也包括市场拓展方面、营销服务方面、产品开发方面、技术改造方面、成本方面、交货期方面等。因为这些问题都与更好和不断地满足企业目标顾客的要求密切相关。
. i, ^/ p8 k7 x; m3 v8 b6 {* \: U许多企业往往把质量管理体系的方针和目标管理的内容固化和僵化，设立一些口号式、格言式的东西，而把企业领导最关心的重点工作和最迫切需要解决的问题撇在体系之外，必然导致体系成为一种装饰化而不解决实际问题的东西。
3.        体系所涉及的管理和业务流程是否优化
不少企业的体系运行管理，往往偏重在既有的业务流程或过程中进行制度建设和运行管理，认为只要纳入体系的每一项工作都有规定并按规定执行就可以了，而不考虑现有的流程或过程是否合理，是否可以优化（简化、取消、调整或需增加），优化的原则是以企业为导向还是以顾客为导向，根据企业发展战略目标的定位还有哪些制度/程序的规定不相适应需改进，还有哪些业务流程或过程没有被识别并纳入体系管理。
4.        体系所涉及的管理和业务流程是否将构成核心竞争力的过程能力作为重点控制
造成体系有效性低下的另外一个原因是：在体系应/所涉及的管理和业务流程中，企业没有在自身优势分析的基础上，将构成核心竞争力的过程/活动的能力作为重点过程加以识别和控制（市场营销——市场调研、顾客需求的细化研究、顾客期望的研究和品牌的塑造宣传，新产品和技术开发——产品特色、产品功能创新、新产品开发成本、开发速度，先进的制造技术工艺开发、人力资源开发等)。这些关键的过程/活动往往被排斥在体系运行之外，既没有系统和细化的要求策划，也没有明确或合理的运行目标和监测要求。
: m# }# p, b2 q2 N" m# q! z9 B8 T& n5.        是否真正将满足顾客需求作为统领企业各环节管理的焦点
9 n! J. c1 u+ R: a一些企业片面了解或没有全面了解、理解顾客的需求（与竞争对手相比）/要求。没有将顾客所关注的内容（包括潜在顾客和现有顾客的潜在要求）进行细化研究、分析和确定，没有经过科学的转换和分解，将其全面纳入企业的体系，并作为评价体系有效性的监视、测量和检查的重点项目。没有把它们作为各部门履行职责的核心和质量目标，并作为各类过程管理的焦点和控制的重点内容。不少企业的监视、测量和检查的重点项目往往与顾客所关注的内容关联性不高，或只是用产品合格率、设备完好率等不能反映产品质量特性水平的项目作为主要的质量目标，或用那些与顾客所关注的内容和要求水平相距较远的代用质量特性项目作为监视、测量和检查的重点项目，致使对体系的有效性不能做到科学的评价和实施合理的监控，甚至使监视、测量和检查活动失去应有的价值。
6.        是否认真研究并制订一套评价体系和各类过程有效性的量化评价指标,并对体系和各类过程的保证能力进行日常的监视和测量
对企业体系的整体有效性如何评价，各类过程有效性如何评价，各个部门履行职责的有效性如何评价，企业缺少合理的量化评价指标和可行的评价方法、渠道，往往用一套数年不变、水平固化、与企业经营发展中的主要矛盾的解决关联度不高的指标来运行管理体系，这也是造成体系运行与企业主体经营管理实践相脱离的主要原因之一。
/ Z- t$ W6 t. Q/ ~6 M  I9 }必须把企业对当前主要问题解决的程度、常见病和多发病减少的程度，作为评价体系和各类过程有效性的量化评价指标，并对体系和各类过程的保证能力进行日常的监视测量，才能发挥体系管理的应有作用。
7.        企业管理层是否从财务的角度（质量成本）对质量管理体系的实施效果进行正确的评估和实施改进
0 c1 ]) w# Z9 Y* l1 u对于企业内部来说，质量管理的本质就是实现顾客要求的成本问题s因此，要科学地评价和控制质量管理体系的有效性，必须从质量成本的角度对质量管理体系的实施效果进行正确的评估和实施改进。只有从财务的角度来衡量、评估和统计质量管理体系的实施效果，才能使企业领导层和所有的员工真正认识质量管理体系的价值所在，才能使质量管理体系的运行管理和持续改进得到更科学、更有效和更有生命力的坐标指南。
8.        是否把质量管理体系所需开展的活动和要达到的要求纳入企业的人力资源、组织管理和绩效管理
在企业的战略、方针和目标确定后，体系运行的有效性主要依赖于人。必须把质量管理体系所需开展的活动和要达到的要求纳入各业务部门的主要职能和各类人员的职责和本职工作，并把质量管理体系所需开展活动的绩效和标准要求达到程度作为企业中层管理干部岗位业绩考核的项目，与他们的利益挂钩。
一些企业的体系文件规定得很多，但在规定部门和管理人员考核、绩效评价或组织、人事管理等要求和实施执行时，往往与体系文件的规定相距较远，造成体系运行与实际的内部管理发生脱节。
2 R4 a% r+ N: g9 C8 P, n9.        是否有专门的人员或程序或制度来解决组织内部跨部门或系统性（过程间接口）的问题
企业内的业务流程往往是由一个一个的过程群所组成，而一个过程群又是由一个一个的单元过程所构成，这些过程群往往涉及多个部门的工作或需要多个部门的人员来参与。对这些过程群的管理和控制，是体系运行管理中一项很重要的内容。
4 f% F- l2 M( a" O4 f  Y- ]9 a不少企业对体系过程的识别和控制的策划，往往以单元过程为主，没有安排专门的人员/机构或建立专门的程序和制度来解决组织内部跨部门或系统性（过程群中的各过程间接口）的问题，造成跨部门或系统性的问题仍然依靠“人治”的方法来对付，既低效又不能彻底解决问题。这些问题往往是企业最难以解决的。
1 x, O; d; F3 N! `# `8 c" G' Q所以，要使体系紧密地为企业的经营管理服务，必须落实专门的人员/机构或建立专门的程序和制度来解决组织内部跨部门或系统性(过程群中的各过程间接口）的问题。
10.是否重视体系内部环境的管理体系内部环境的管理实际上是一个很重要的问题，但也是不少企业很容易忽视的问题。
有不少企业建立的管理体系好像什么都有,战略、目标、手册、程序、作业指导书、部门职责等。体系运行的记录，该记的也记了，但体系运行多年就是有效性不高。就像一个人，什么都不缺，五官齐全，四肢健全，就是无精打采。为什么？就是缺少一股精神。
5 L8 B  ]8 P0 l% S" v其实，好多企业管理体系有效性不高，其深层次的原因就是因为对体系内部环境管理的缺位和不重视。为什么这样说？
GB/T19001标准6.4条款有一句话：“组织应确定并管理为达到产品符合要求所需的工作环境”。从表面看，似乎该条款的要求不多也不高，许多企业对此根本没花什么精力去策划和管理。其实，这是一个认识误区。
实际上，“工作环境”即“体系内部环境”，不只是指生理层面的车间劳动或生产所需的物理或化学方面的环境，还应该包括企业所有管理人员和作业人员的心理环境、意识环境和文化道德环境。为什么要包括这些环境？这里引用一个众所周知的质量保证公式：
产品/服务质量→过程质量→工作质量→人的行为（能力/效果）→人的动机/意识。
; |1 t( v. {  Q; h/ E3 C2 I/ Y所以，人的动机/意识最终决定了产品/服务质量，也决定了体系的有效性。
$ ?. ~3 o. P% s1 y$ |8 R所以，对体系的有效性进行管理离不开对人的动机/意识的管理。
$ S/ F8 v8 g' z) R+ m8 p也就是说，我们要最终贯彻和实现体系的方针和目标，就必须重视对影响人的动机/意识的因素和过程进行管理和控制。人的动机/意识是怎么产生的呢？毛泽东有个精辟的观点：“人们的社会存在决定人们的意识。”当然，社会关系对生产力也有反作用力。因此，企业管理人员和作业人员的生理环境、心理环境、意识环境和文化道德环境都会影响“人的动机/意识”。在这些环境中，生理环境是指硬环境，主要涉及影响产品质量的和职业健康安全的工作设施和工作条件等的管理。
心理环境、意识环境和文化道德环境都属于软环境，主要涉及以下活动或过程：
# ~1 O2 E+ l$ T分配制度、福利制度的建设和执行；
人力资源管理和绩效考核评价制度的建设和执行；
内部沟通和联系制度的建设和执行；
员工参与民主管理制度的建设和执行；领导经营管理科学决策制度的建设和执行；推进创新、改进制度和政策的建设和执行，包括其他各类规章制度、标准、道德规范和行为准则等。
( V5 C7 L, r8 M  P2 p这些活动尽管在GB/T19001标准中涉及很少，但它们主导着企业员工动机/意识乃至行为的形成，也构成一个企业的心理环境、意识环境和文化道德环境。一个企业管理体系的有效性取决于它的企业文化，而企业文化的形成往往取决于以上这些活动所综合体现和实际存在而不是表面声明或设计的价值观。
所以，一个企业要想抓好管理体系的有效性，不仅要关注产品/服务实现的过程，更要关注隐含在其深处的人的动机/意识的实现过程。
* F# K( x. Q5 u. `5 P$ S价值观是指期望组织及其员工如何运作的指导原则和(或)行为准则。价值观反映和增强组织所渴望的文化。价值观以适当的方式，支持和指引每一位员工作决定，帮助组织完成其使命，达成其愿景。
* z$ D/ W: G" U5 r! e& ~价值观是一个组织所拥护和信奉的东西，是一个组织最重要、最永恒的信条，是不随时间和环境变化而改变的原则，应当经得住时间的考验。价值观决定了组织对于好与坏、对与错、赞赏或是不屑等问题的判断。
* O8 A9 U! }% s$ H! Y许多企业往往只停留在质量第一、顾客至上、以人为本、尊重知识和人才等时髦口号的宣传，而在实际经营管理活动中，许多具体制度的规定与这些理念毫不相干，处理问题时执行的是另一套潜规则。
例如：有些企业在某些程序文件中规定了某个部门或某个岗位要负责某些质量工作，但在另一些文件（如部门职责和岗位职务要求）中却根本没有规定这些要求。表面上看，这仅是个别文件编制的疏忽问题，实际上，这种情况传递了一种暗示：某些制度只是应付检查的，企业的有些规定可以不执行，制定的文件也可以不考虑其合理性和可行性……这就是实际上存在的企业文化/价值观和它的作用。
, f/ e2 X* L1 t9 v6 D因此，在这种体系内部环境和企业文化氛围中，员工的动机/意识很难得到控制，很难产生对满足产品质量要求所需要的观念和行为，最终也很难不影响产品的质量和管理体系的有效性。许多企业的管理体系有效性不高，或者称执行力不强，其深层次原因都与此有关s
7 K! p3 W. |& Z- _9 ?: V7 {所以，我们要强调：不能只按照GB/T19001标准的要求建立、运行和改进质量管理体系，而应该根据它所提供的评价管理体系的框架，深入研究隐含在其内的本质要求来再造管理体系。往往这些隐含在其内的本质要求，是对管理体系的有效性起着特别重要作用的东西。
我们期望广大企业特别要重视对体系内部环境管理的策划和执行，为进一步提高管理体系的有效性，促进企业核心竞争能力的提高提供扎扎实实的前提和基础！
七、“增值审核”的关注重点
* k. V0 u% k- _3 z8 ^4 [6 G不能就事论事地识别是否按书面的某项规定执行了，而更应注重文件规定得是否合理和适宜
! o. @* b! J4 n; U' {不能停留于已判断出表面存在的不符合现象，而更应注重查出造成这些不符合的背后所隐藏的根本原因。
不能停留于已经形成了生产、管理、检验和测量记录，而更应注重证实这些记录能否及时、真实和全面地反映和证实体系运行的能力或所出现的问题，以及这些信息、数据是否被相关的控制、改进和调整所充分利用。
$ _0 t% T+ c3 A* ]8 P  Q7 Q要更关注QMS的运行有效性，而不是简单强调形式上的符合性。
更关注QMS流程的合理性，而不是简单强调形式上流程运行的符合性。
8 O( W) z$ ~( P! f% r更关注QMS对提升市场竞争能力的支撑性，而非简单强调产品质量的持续提高。
更关注QMS的运行的过程保证能力，而非只重视以往的最终结果。
不能停留于对不合格进行了原因分析并实施了纠正措施，更要注重对不合格的出现频率、分布范围、产生的影响程度进行了解和评价。
要注重这种原因分析是否深入和准确，制定和实施的纠正措施的深度和广度是否与问题的严重性相适应，能否消除产生此类不合格的根本原因。实施纠正措施后，通过跟踪验证所获得的实际数据能否可靠地证实问题已不再发生。
) p* t/ q: B$ @' Q* H2 D" V当然，“增值审核”不可能也不应该有统一的模式，但其宗旨和总体目标应该是一致的，就是进一步提高审核的有效性和管理体系的有效性，努力满足顾客的期望，加快发展我国认证事业，提高认证事业对我国经济的贡献率。

yongliangliu

很好的借鉴

清茶

所谓增值审核的倡导，又害苦了那些一线的审核员们，，加担子了、加风险了、加任务了、加要求了、加考核了，，加，，等等，，可是真正的待遇与认可、尊重又增加了多少呢？，有吗？只有你自己知道！！
- k/ ]$ _8 f* `! ~增值审核，只不过是认证机构忽悠企业的一种言论而已，，
5 c4 P6 i8 t+ e& v6 d( Z$ K0 b对于认证机构来说，增值审核不能只停留在嘴上，只停留在组织企业进行所谓的增值审核研讨上，更应该要形成自己的工作程序和方法，并让企业明晰和了解、判断，更要让企业看到具体的、可落地的东西，，
企业在认证过程中已深受各种不同机构和审核员的影响和左右，就如墙头草一样被吹来摇去，多头认证、多项认证，，已成了企业管理上的巨大负担和被动应对形式，，企业的苦谁知道呢？

南山路上的春天

到企业几天时间就要和人家谈“增值”，其实企业还真把这些人当2货

神马都是浮云

兼听则明，偏信则暗。

candyc

下载完了才发现有内容，浪费了两个贡献值

zhangjfqd

为什么拿人间爱署名的文章来这里评头论足，有点人身攻击的意味哦!

MEDIAN

很好的借鉴