分享丨任用管理者的五个要点

wxsunhao

分享丨任用管理者的五个要点2017-02-08

严守两大资格底线：品德与作风

在选拔和任用管理者时，有的企业很强调能力，似乎管理者能力的光环可以掩盖一切。其实，能力固然重要，但能力必须建立在人品的基础上，才能正面发挥出来。一些成功的公司，往往会把品德和作风作为任用管理者的两大资格底线。品德作为一种职业道德，这是任用管理者的最起码底线。

; a! y! E( y9 m8 n' G* }
: y3 @3 z/ r% v8 g. h$ q

▼ 杜邦公司一直把职业道德作为管理者必须遵守的一条铁律。
( V+ r  W: I  n7 l/ p
+ X4 E" J9 v& t

加入杜邦公司的每个员工，尤其管理者，入职后的第一件事就是接受HR部门关于杜邦公司职业道德规范方面的培训。特别是对一些敏感部门，比如研发部、采购部等，杜邦公司更是将道德规范的细则制定到极致。每年年终，管理者都要接受评估，以审查管理者是否有违反杜邦公司职业操守方面的行为。

杜邦公司曾发生过这样一件事：一位实验室管理人员，为了让实验报告“好看”一些，对数据做了一点小改动。或许这点改动并不会影响到产品的研发与生产等环节，但杜邦公司是坚决不容许的，结果那位实验管理人员被解职了，因为公司不能确定他未来是否会有其他方面不诚信的表现，这便是职业道德操守的问题。

3 {5 G) z% l7 m2 r5 C7 b此外，杜邦公司的内部网站上还专门设置了一个专区，供员工尤其是管理者学习职业道德操守，并通过不断更新专区中的内容让管理者反复学习，反复强调自己的职业道德操守。

- n$ k3 a: N0 t9 Z& d0 q

任用管理者的另一条资格底线就是作风。管理者作为公司的骨干，也是所有员工眼中的标杆，管理者的一言一行都会受到员工的关注，如果管理者的作风存在问题，将会在公司内产生恶劣的影响。

6 y0 \, C" R3 d: g5 I

▼ 在深圳正威国际集团曾出现过这样一件事：旗下某事业部中有一位人资主管，硕士学历，在公司负责企业文化建设，工作做得有声有色，其编写的内部期刊获得了集团总裁的赞赏，原本很有发展前途。但他有个习性：爱睡懒觉、爱早退。
3 S, D3 T- ?; E# _

有一年年底，集团公司评选年度优秀员工，那位主管的上司推荐了他，他被评为公司年度优秀员工之一。但这事很快有人反映到集团总裁那里，并说：“该主管每月迟到、早退二十多次，如果这类人员都成了优秀员工，那是不是鼓励大家以后都学他那样？”集团总裁高度重视，指示彻查此事，将该主管当即免职，其上司等好几个经理、总监级管理者也因牵连而被撤职。

所以，品德与作风是管理者的两大资格底线。管理者的能力是可以培养的，而品德与作风却是人的本性。品德与作风过硬的管理者，把能力培养起来，就能称为出色的管理者；相反，如果管理者的品德与作风存在问题，则很容易成为公司的害群之马，往往能力越强，职位越高，危害就越大。
7 w. p' Y. k, k5 f, [

管理者的真正价值：为了攻山头

企业界常常流传一种说法：一线紧，二线松，三线肿。意思是工作在一线的基层员工，往往是人手紧、工作忙；处在二线承上启下的中层，主要起上传下达的作用；而作为三线的高层管理者，往往数量多，工作少，整个管理层显得很臃肿。

在企业里，原本是管理层级越高，责任就应越大，工作就应当越紧张；而在不少企业里却是相反的，一线员工整天忙于各种业务；而管理者却是级别越高，工作就越轻松。
9 e1 R+ `3 c/ l
4 i9 [& y2 i! m, l- H

管理者作为公司重金聘来的骨干人才，不是用来摆设的，而是用来攻山头的。传统的那种管理者在办公室坐阵，由基层员工去攻山头的做法是不对的，毕竟基层人员的力量有限，只有在部门负责人的亲自组织带领下，才能形成一个富有战斗力的团队。公司的许多工作，必须由管理者带头攻山，才可能把山头攻下。

▼ 深圳正威国际集团正是通过两大方式最大限度地发挥管理者的价值：
- b4 K) ~! h/ `, u+ ?& g

❶一是“立军令状”，每年年终时，集团公司都要召开子公司总经理级以上的高层会议，共同探讨公司经营指标，并将各子公司下一年度的经营指标以“军令状”的形式下发给各子公司总经理，然后子公司总经理再组织各部门经理将总指标分解后，以“军令状”的形式下发给各部门经理；作为管理层业绩的考核依据，并跟奖罚制度挂钩，以促使管理者们努力组织下属完成经营指标。

❷二是充分发挥管理者的领头羊作用，针对一些重要工作，由管理者带领团队去完成。例如公司推行绩效管理，不是像其他公司那样让绩效专员去推动，而是让HR负责人亲自组织，并与各部门负责人做好沟通、协调工作，组建一个绩效管理实施团队，从而把绩效管理工作推动起来。公司与大型客户的往来，往往都是由营销高管亲自出马，带领几个技术人员组成一个团队去谈定客户，因为只有高管才能调动公司的资源，只有高管才有这个能力和分量。

管理者不是一种摆设，而是为了攻山头，为了给公司创造效益。所以在公司的管理者配置上，应该把花瓶式管理者淘汰干净，把管理者数量精简下来，这样才能把管理者的角色作用凸显和发挥出来。

中高级主管：岗位必须轮换

在许多公司里，主管级管理者往往都是固定在一个业务岗位上，长期负责某一项业务，例如公司的招聘主管就一直负责招聘工作，培训主管一直负责培训工作。让一个主管专门负责一项业务，的确能把工作做得比较专业，但这种把岗位固化的用人方式，会引发许多管理问题。

4 R9 X' F& N5 `4 P# ^最重要的一点就是会导致公司主管们技能受限，以致很难往上升迁。因为主管再往上就是经理级岗位，经理作为部门负责人，往往要求职业技能非常全面。如果主管的技能仅仅局限在某个业务模块上，他是很难跨越到公司经理级岗位上去的。

解决这一问题的有效方法就是岗位轮换。岗位轮换是指企业根据事先制定好的计划和期限，让员工（管理者）轮换从事若干种不同岗位工作的做法，以提升他们的综合技能。岗位轮换已成为企业有效培育人才的手段之一，许多一流企业都在集团内部以及与各子公司之间实施岗位轮换。

4 r/ f' c, M9 C( |" V3 r
: `; a" n( U+ U

▼ 华为公司为了激活人力资源，专门建立了轮岗制度，并且明确规定：中高级主管，岗位必须轮换。华为公司正是通过岗位轮换制，以非常低的成本为华为培养了大量优秀的复合型人才。通过一套简单、灵活的轮岗机制，为华为公司培养出诸多具备跨专业、跨行业、跨文化等方面知识与经验的高端管理人才，从而让华为公司拥有强大的人才优势。

另外，让主管们定期进行岗位轮换，还有一个好处是可以避免山头主义。如果一个主管在某个业务系统做久了，就会形成他自己的势力圈，这样一来，部门内部可能就会形成若干个势力范围，各自为政、条块分割，非常不利于公司运营管理。而如果主管人员定期轮换，就能有效打破这种山头文化。

- [: _5 V' @! M4 [

管理者不是终身制：要能上能下

在不少企业里，似乎都沿用一条规则：管理者的职位只往上走，一步一个台阶，往往是升职难，降职更难。在有的公司里，只要把职位坐上去了，就很难下来，哪怕能力泛泛，业绩平平也照坐不误。

1 R$ A$ w- ^! h2 z) k9 l! D) b这样就往往会形成一种不良的企业文化：坐在领导岗位上的人，一旦上升空间受限之后，往往就没有了追求，也没有了压力，导致工作没了动力。而下面有能力的优秀人才，却因没有空缺的职位而难以升迁，于是也丧失了热情，甚至脚底抹油，另寻出路。

成功的企业，往往会打破“管理者终身制”，对于能力平平，或者有重大过失，不宜再担任管理者的人员，坚决予以降职或者清除出公司，而将一些能做事的潜在人才提拔起来，形成一种能者上、庸者下的良性竞争工作氛围。
' ^0 P' D; }6 @- |" B& i

5 Y- o, Z4 j- n% o* \/ L( z

▼ 百事集团在任用管理者时有3大标准：最诚实、最聪明、最具推动力的实干精神。

; ~5 M  t% o( k在百事集团里，那些管理者要持续生存，并不是一件容易的事，因为公司对于管理者的要求是：要么往上发展，要么往外走人。对于优秀的人才，公司会给他们提供丰厚的待遇和良好的职业晋升通道，让他们负责重要的岗位，并给他们充分施展才华的空间以及愉悦的工作环境。业绩出色的管理者，公司会不断予以提拔，而对于达不到要求的管理者，百事集团则会零容忍，会很快把他淘汰掉。

( N6 m. y/ Q% O  T1 @管理者不是终身制，尤其是在人才遍布的知识经济时代，能力出众的人才层出不穷，企业管理岗位的竞争日趋激烈。公司的用人管理模式也正在转型，许多企业正在打破管理者终身制，让管理者能上能下，任人唯贤，为有能力、想做事的人才腾出施展的空间。

建立后备人才池：企业“接班人计划”

许多企业在配置管理者时，往往是一个萝卜一个坑，没有后备管理者的企业，运作起来常常会陷入被动境地，因为一旦各部门负责人没有“接班人”，那么该部门负责人就成了不可替代的关键人物，而且又手握公司许多重要资源，一旦这个部门负责人出了问题，公司会极其被动，甚至导致一些业务陷入瘫痪状态，而重新从人才市场上引进一个重要岗位的管理人员，往往要花费数月的时间。
: A' c( `% M8 Q2 ^+ k% }0 c1 q; m

. D9 p. h- Y! ^0 |" r8 D

如果企业建立了后备管理者人才池，也就是企业的“接班人计划”，结果就会完全不一样。企业人才池，通俗地讲，就是企业的后备人才库。公司通过内部培养，让员工能力逐步全面发展，造就一批后备人才，形成企业人才池。在此基础上，企业就可以构建人才梯队，高效地运营人才。这样既打通了员工的晋升通道，又可以在企业出现关键岗位空缺时，从企业人才池中提拔后备人才去接替关键岗位。

4 F  K" P$ k+ k# p

▼ 杜邦公司成功推出了“接班人计划”，也就是说，公司所有的主管级以上管理者都需要积极培养自己的接班人。在杜邦公司内部有一个原则：在主管没有培养好接班人之前，他是无法获得晋升的，因为没有人来接替他晋升后所留下的空缺，这样就成功地把管理者和他的接班人有效地捆绑起来。
' Z+ i5 L# S6 Z8 k6 I9 f

" N8 q! |8 P& F. H2 m3 g这种接班人计划，还可以在杜邦公司旗下各子公司之间分享。举个例子，如果某些优秀的管理者在所处的区域性公司中晋升受限了，那么杜邦公司就会把他们列出来，并研究在跨国范围内调动工作，以充分给予他们发展的空间。
* n- _! U, r, l7 E& P! F, S
" V! r$ n) o" d0 k3 A

企业接班人计划，是一种非常有效的后备管理者培养模式，操作起来也相对简单。针对公司的管理岗位，从下一层级的员工中，筛选出1-2名能力、业绩较为出色，具有良好可塑性的人才，作为该管理岗位的接班人，这些接班人在原有岗位的基础上新增一个头衔，即担任上一级管理人员的助理。

! s4 \! x' N# z+ F" {4 t, t如此一来，这些接班人在负责原有岗位工作之外，还能以助理的身份协助上司从事管理工作，也就是给那些管理者培养接班人。一旦管理岗位空缺，就可以从接班人中挑选后备人才接任岗位，这样每个层级的管理岗位都有后备接班人，于是就形成了完整的接班人梯队，也就是后备管理者人才池。

; R+ @' d) h. f5 Q2 }

来源：《企业管理》杂志