分享｜打破瓶颈——约束理论改善客户服务中心的服务质量和运营效率

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分享｜打破瓶颈——约束理论改善客户服务中心的服务质量和运营效率
5 I; G, U# t- B5 s6 h2016-12-17
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• 解决较为严峻的顾客不满、员工流失以及运营低效问题，客户服务中心可以应用约束理论（TOC）并从中获益；
• TOC是一种能够帮助客户服务中心减少浪费、识别并解决妨碍其实现目标瓶颈的管理方法。
  
  

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全球化使市场竞争越来越激烈，从而要求客户服务中心更加关注顾客满意。今天，客户服务中心不能仅限于解决顾客遇到的问题；衡量的标准应是增加销售以及提供的经营智能水平——即对经营机会的洞察力。

随着满足客户需求难度的不断提升，客户服务中心也面临诸多问题，如运行成本高企、高峰期间响应速度较慢、不具备产生新销售的充足能力。

传统上，对于这些问题有两种解决方案：一种是大规模引入顾客关系管理技术——如交互式语音响应（IVR）系统，顾客可以用声音或通过自动菜单按键操作；第二种是通过使用外包人员降低成本。但是，这两种方案并不健全，将导致顾客不满意的增加，以及低质量服务引起较高的顾客和员工流失率。这里，还可以考虑第三种解决方案，即应用约束理论（TOC）管理资源的方法以及持续改进步骤。

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TOC是由艾利 • 高德拉特（Eliyahu M.Goldratt）建立的管理方法，这种方法在其《目标（The Goal）》一书中首次提出。该方法关注妨碍一个体系实现目标，取得更高绩效水平的瓶颈、核心问题和其他约束。

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约束理论的7个步骤

约束理论（TOC）包含了7个持续改进的步骤，指导如何在客户服务中心应用（见图1）。

步骤1：确定体系的目标。客户服务中心的目标是提供良好的服务，减少由于错误和问题过程而造成的投诉电话数量。我们对20多个在通讯、金融服务和政府部门大中型组织客户服务中心的研究中发现，约80%的投诉电话可以认为是由问题过程、人员错误或不正确绩效测量所引起。

步骤2 ： 确定关键绩效指标（KPI）。TOC提供了一个评价体系或过程的通用框架，涉及6个关键绩效指标：

（1）生产量；

（2）运行费用；

（3）库存；

（4）质量；

（5）前置时间；

（6）交期绩效。

对于客户服务中心，生产量是指对销售的贡献和减少顾客流失。运行费用是对维护体系费用的测量，主要包括人员和信息技术（IT）成本。库存要测量正在处理的工作，如尚未解决的投诉。质量是通过顾客满意调查和执行中的错误来测量。前置时间是一个重要的测量，它规定了顾客对等待时间的感觉。交期绩效是测量与服务水平协议的符合程度。

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步骤3 ： 识别体系中的约束。一个约束是指妨碍体系对按目标取得更好绩效的每一个要素。这里包含3种类型的约束：

（1）资源约束或瓶颈：导致整个体系绩效恶化的资源短缺。以客服中心为例，高峰期时常面临客服人员的短缺。

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（2）政策约束：有一些不适当和过时的政策导致了不良的绩效。例如，在一个通讯业客户服务中心，代表对随叫随到时间的测量不正确，致使该服务中心失去了一些潜在有效和经济的解决方案，而派出一个技术人员访问顾客，显然比其他解决方案更昂贵——即使这样能减少了平均的回应时间。

（3）名义约束：有一些廉价资源，一旦发生短缺也会阻碍整个体系。在客户服务中心，我们遭遇过一些资源的短缺，如打印机或传真机不足，导致了其他昂贵资源的浪费。

步骤4：确定如何打破体系中的瓶颈。一个体系的绩效是由其瓶颈决定的。在一个瓶颈上损失一个小时就使整个体系损失了一个小时。瓶颈能被打破并成为改进之机的意识可以使整个体系得到改进，方法是通过减少浪费（即所谓垃圾时间）加以实现。

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垃圾时间的定义是指不能对组织、过程、顾客或服务增值的所有活动。在客户服务中心拨打的电话中，约80%应被视为垃圾时间，因为这些都是不当过程、错误或过失的结果。顾客为信用卡还款时出现重大错误（如误将200美元当成20美元），由此引发的垃圾时间包括电话、记账、收费和道歉。此外，客户服务中心还要面对来自组织其他单元的垃圾时间。例如，保险公司延误了索赔要求就会产生对客户服务中心大量的电话。这种延误原本是索赔部门的责任，但垃圾时间却产生在客户服务中心。通过对客户服务中心的电话进行分类和分析，我们可以用帕累托分析方法得到投诉电话的原因并发现垃圾时间的主要原因。

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步骤5：把整个体系分解到瓶颈。所有其他部门都应当帮助解决瓶颈。如果解决瓶颈的资源与其他目的的资源有冲突，瓶颈所需的资源应当优先。

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步骤6：打破瓶颈。通过减少体系的非瓶颈资源实现对瓶颈增加更有效的资源，从而使一种资源利用率得到提升。技术上应用交互式语音应答（IVR）或直接通过互联网，实现更多服务以及赋予下层员工更多权力。

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研究表明，如果高层员工担负过多职责，服务响应就会被延迟，自然将引起顾客不满；如果分散一些职责，内部瓶颈将极大减少。

例如旅游业组织中，只有高级员工才有权提升服务等级——如延长旅行时间或升级到更豪华的房间。在高峰时间回答复杂问题要平均花费120分钟的等待时间，这会导致丢失业务，损害服务质量以及员工感到受挫。如果授予基层员工进入计算机系统的权限，而不是等待资深客服回答，响应时间能减少30分钟，销售量和满意水平显著提高。

步骤7：如果约束被打破，重回步骤3。不要让惯性变成体系的制约因素。原有瓶颈得到妥善解决，经常会把矛盾转移到其他地方。在这种情况下，管理者必须识别新的瓶颈并转移关注点。这个步骤确保改进是持续的，而且这将帮助组织不必对已经充分改进的服务再进行投入。

克服高峰时段需求超负荷

我们研究发现，许多服务体系受到一天中某几个小时高峰时段需求的挑战。解决这些问题，可以应用约束理论形成过程中开发的几个开创性工具。

餐馆在午饭时段存在高峰需求，在20%的时间里却产生了80%的销售额。旅游业中，国内旅游业通常在周末超负荷，会计公司在每月、每季度和每年的末尾都会经历工作超负荷的高潮。客户服务中心在这些高峰时段会出现困难，但大部分高峰时段可以预见到并适当地调整资源。然而，有时当组织准备快速调整资源时，却处处捉襟见肘。

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客户服务中心可以通过把高峰时段的任务转到非高峰时间来进行管理，例如可以把非紧急电话推迟到非高峰时段处理。在资源充裕时，就应当事先指派人员进行销售和顾客满意方面的任务。

减少客服代表的流失

我们研究了一个金融服务提供商，他们的客服代表流失率平均为8个月，部分原因是工作超负荷导致顾客和客服代表产生较高的失望感。

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较高的流失率会导致较高的培训成本，以及较低的产出和较差的员工能力，这是由于对体系的肤浅理解以及低学习曲线的效果。通过应用上述7个步骤并引入忠诚奖励，任职期上升至12个月，服务质量也相应提高。

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“满意者”方法和现实树

在诺贝尔奖获得者赫伯特 • 西蒙（Herbert Alexander Simon）的著作中，约束理论（TOC）采用了“满意者”方法。不再寻找完美的解决方案和开发理想的工具（称为最优方法），约束理论提出“足够好”的解决方案，“满意者”寻求的是显著改进而不是所谓完美的解决方案。

焦点当前现实树（FCRT）是另一种很流行的约束理论工具。它用于诊断产生大量影响组织绩效非期望结果（UED）的少数根本原因。FCRT的前提是大部分问题都有少数根本问题的征兆。这种工具有3个目标：识别出根本问题、改进你所理解的体系，建立管理者之间的沟通。

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焦点当前现实树分析

焦点当前现实树（FCRT）分析包括5个步骤：

1. 学习体系：会见管理者、顾客、质量主管和客服代表；评审服务现场；分析绩效数据；并进行顾客访谈。

2. 列出非期望结果：发现损害客户服务中心绩效的因素和能影响绩效的因素（可操作的事项）。从诸多非期望结果（UDE）中最终引出主导的一个UDE——使客户服务中心不能产生足够价值。

3. 联接UDE：画出因果关系，定位所有产生主导UDE的路径间的关系。

4. 查找根本原因：在关系树的底部，列出2～3个根本原因。

5. 采取措施：找出最佳措施并落实。

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案例研究

我们研究了一个移动电话组织的客户服务中心，通过自上至下地分别与管理者、顾客、质量主管和客服代表进行会见，我们还跟踪了大量电话以理解服务交付中的障碍。管理人员分析的客户服务中心的关键绩效指标（KPI）并观察对客服代表评价和报酬的效果。

管理层识别的1 3 个非期望结果（UDE）具体包括：

（1）公司价值得不到充分体现，而应产生更多的价值；

（2）电话数量有所增长；

（3）通话时间过长；

（4）运行成本较高；

（5）有太多的电话掉线；

（6）客服代表流失；

（7）存在着垃圾时间；

（8）组织的未完成事项过多；

（9）关机时间过长；

（10）顾客不满意；

（11）重复性电话过多；

（12）存在过多KPI，其中一些是错误的；

（13）信息技术（IT）应用很慢而且碎片化。

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我们把这些非期望结果（UDE）联接到焦点当前现实树，并识别出两个根本原因：客户服务中心的目标没有包括减少电话量，对客服代表没有作为瓶颈进行管理（见图2）。

为识别并执行各措施项，我们绘制了焦点措施表（见表1）。管理层识别出措施项，并按照实施难易程度及对公司的价值进行分类；根据所得结果将这些措施项进行优先排序。每个措施项根据其对价值的贡献（重要度）按1～5打分，实施难易程度也从1～5打分。

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在措施项优先排序完成后，管理层启动3个持续改进的步骤：

1. 顾客服务副总裁测量电话量的减少。这很困难，因为根本原因并不在其职责范围内，但此人必须管理持续改进团队，而这个团队负责解决问题和减少电话量。

2. 通过一个稳健性培训项目，约束理论7个步骤被整合进客服中心文化。

3. 建立焦点改进团队并稳步实施其他措施项。

实施约束理论的成果

在改进措施实施后，一年内约束理论的结果使组织实现了许多收益：

• 约80%～90%的事务在顾客第一个电话期间可以完成；
• 电话量减少20%，而且自动化工具解决了额外的20%；
• 客服代表的平均任期从8个月提升到12个月；
• 一个客服代表所用的平均系统数量从18个减少到4个，这是一项IT简化计划的结果，这项计划原本是下一年安排的；
• 顾客满意提升22%；
• 保留事项减少42%，特别是在高峰时段。
  
  

约束理论对改进客户服务中心绩效是一种简单和直观的方法。对组织来说，这个过程在成本、顾客和客服代表的满意上取得了多赢的效果。它适用于很多行业客户服务中心，并有助于减少运行成本、降低响应时间并提升顾客满意。

来源：ASQ中国

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