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新员工入职180天详细培训计划 | 源自华为
0 ~: R/ L8 W6 O1 A) C3 v2016-09-05 [url=]健康安全环保小助手[/url]2 I0 w0 b& O8 O$ w/ B/ A7 z, W
“导读:新员工的前6个月的培养周期往往体现出企业对于人才培养的重视程度,但许多企业往往只将重点放在前15天,这会导致在入职后的6个月至1年成为离职的高峰期。- w3 v3 `) x4 g4 H, p/ ]
如何快速提升新员工的能力,取决于前180天管理者做了什么。
6 _) Z: g+ `! i7 j! s* z) R% U% A新人入职让他知道来干什么的 (3~7天)
$ k6 h3 B3 t! i为了让员工在7天内快速融入企业,管理者需要做到下面7点:
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! O+ m% U: n$ L- t安排位置:给新人安排好座位及办公的桌子,拥有自己的地方,并介绍位置周围的同事相互认识(每人介绍的时间不少于1分钟)。8 R) f& K N5 q, B# g
% }6 c: L- ?5 p' r p9 g( g' X2开欢迎会:开一个欢迎会或聚餐介绍部门里的每一人,相互认识。$ @% |* H$ A7 i9 k6 Y+ M2 f
2 t( I: W4 k! ?2 P; K6 y7 f& H( ^3公司介绍:直接上司与其单独沟通,让其了解公司文化、发展战略等,并了解新人专业能力、家庭背景、职业规划与兴趣爱好。 M% \& \1 s) u# `
" m3 S+ A0 c/ v, L5 d1 _ R4岗位介绍:HR主管沟通,告诉新员工的工作职责及给自身的发展空间及价值。" q! B }8 A0 ^9 _ f
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5第一周的工作任务介绍:直接上司告诉,每天要做什么、怎么做、与任务相关的同事部门负责人是谁。/ J |) p0 }0 a, C* w
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6日常工作指导:对于日常工作中的问题及时发现及时纠正(不作批评),并给予及时肯定和表扬(反馈原则);检查每天的工作量及工作难点在哪里。
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' {2 }1 I3 B5 T; I/ r% V7安排新老同事接触:让老同事(工作1年以上)尽可能多的和新人接触,消除新人的陌生感,让其尽快融入团队。' G" S a+ ]" q b K
关键点:一起吃午饭,多聊天,不要在第一周谈论过多的工作目标及给予工作压力。9 z: b4 e2 w* i7 n
: [0 L _* F2 E$ u" U/ f& s7 L新人过渡让他知道如何能做好 (8~30天)
" K- |& G$ u) s9 M+ V转变往往是痛苦的,但又是必须的,管理者需要用较短的时间帮助新员工完成角色过度,下面提供5个关键方法:
9 v7 @0 P( [* _8 U0 a5 S" I1.熟悉公司各部分:带领新员工熟悉公司环境和各部门人,让他知道怎么写规范的公司邮件,怎么发传真,电脑出现问题找哪个人,如何接内部电话等。
# v8 I, W- M2 S" H% E6 y2.安排老同事带新员工:最好将新员工安排在老同事附近,方便观察和指导。
. L# c8 I& Y5 J8 t3.积极沟通反馈:及时观察其情绪状态,做好及时调整,通过询问发现其是否存在压力。/ ]7 W' b. a* g' r
4.经验传授:适时把自己的经验及时教给他,让其在实战中学习,学中干,干中学是新员工十分看重的。6 S- u" l V! S2 E2 e
5.肯定与表扬:对其成长和进步及时肯定和赞扬,并提出更高的期望,要点:4C、反馈技巧。
d' u' b" _% P+ D$ ?/ u, b接受挑战性任务适当增压,促进成长(31~60天)
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在适当的时候给予适当的压力,往往能促进新员工的成长,但大部分管理者却选了错误的方式施压。$ o: g+ _# w5 Q# {" `
1. 讲清工作要求和关键指标:知道新员工的长处及掌握的技能,对其讲清工作的要求及考核的指标要求。$ }% v o; G$ b3 h6 \
2.开展团队活动:多开展公司团队活动,观察其优点和能力,扬长提短。
2 \2 r8 n! J7 W* _+ n3.给予包容:犯了错误时给其改善的机会,观察其逆境时的心态,观察其行为,看其的培养价值。" ?/ n9 h2 J( a3 ]4 k
4.多给机会:如果实在无法胜任当前岗位,看看是否适合其它部门,多给其机会,管理者很容易犯的错误就是一刀切。3 k. k) G4 @; w* I+ N
5 \/ y4 O* J) S, }$ T表扬与鼓励建立互信关系(61~90天)
* O! o3 q5 q2 t2 R管理者很容易吝啬自己的赞美的语言,或者说缺乏表扬的技巧,而表扬一般遵循3个原则:及时性、多样性和开放性。1.及时表扬:0 F8 L1 }: G6 {$ A+ n! E
当新员工完成挑战性任务,或者有进步的地方及时给予表扬和奖励,表扬鼓励的及时性。
8 H8 i$ s- `2 z* v5 C# _2.鼓励的多样性:
+ M4 o1 V7 }1 h7 S" v多种形式的表扬和鼓励,要多给他惊喜,多创造不同的惊喜感,表扬鼓励的多样性。
1 ]' A3 A8 ~8 w, E3.分享成功经验:
( Y. h) V# Y7 j/ C向公司同事展示下属的成绩,并分享成功的经验,表扬鼓励的开放性。3 j6 U4 G& c* \
融入团队主动完成工作(91~120天)6 C' ?! P$ l: P3 M" v( ~+ y; A$ y2 A
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对于新生代员工来说,他们不缺乏创造性,更多的时候管理者需要耐性的指导他们如何进行团队合作,如何融入团队。
: b- _. ]* Z, p/ T* N; T9 ~8 U1.鼓励发言:
; T1 A& o# w( x T! N鼓励下属积极踊跃参与团队的会议并在会议中发言,当他们发言之后作出表扬和鼓励。
# Q7 K: k- s) w0 J$ R! x/ U2.团队经验分享:
3 E3 p6 d& r% G# q6 d对于激励机制、团队建设、任务流程、成长、好的经验要多进行会议商讨、分享。2 v# p' y9 f/ u) X0 B b: b* J
3.鼓励提建议:) n4 k# Z: ?% }2 x% E3 ^2 i% M: A2 b
与新员工探讨任务处理的方法与建议,当下属提出好的建议时要去肯定他们。
! T6 O9 E* n( ]3 k% U* ~' s5 k5 _" W4.处理矛盾:
' m, O& p6 C8 x( ]# i( s+ ^如果出现与旧同事间的矛盾要及时处理。$ x7 B% ]4 l6 b3 |, r, X
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赋予员工使命适度授权(121~179天)
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当度过了前3个月,一般新员工会转正成为正式员工,随之而来的是新的挑战,当然也可以说是新员工真正成为公司的一份子,管理者的任务中心也要随之转入以下5点:1.帮助下属重新定位:2 h, H7 X- T5 S2 X) B. A
让下属重新认识工作的价值、工作的意义、工作的责任、工作的使命、工作的高度,找到自己的目标和方向。0 I/ }, d# b. d4 \2 T& d
2.及时处理负面情绪:
' W n- V1 n9 _' `! w& T" X时刻关注新下属,当下属有负面的情绪时,要及时调整,要对下属的各个方面有敏感性;当下属问道一下负面的、幼稚的问题时,要转换方式,从正面积极的一面去解除他的问题,管理者的思维转换。7 L. ~( Z1 x- ~# z
3.提升员工企业认同感:9 D' ~) {) N: p( N4 w& A
让员工感受到企业的使命,放大公司的愿景和文化价值、放大战略决策和领导意图等,聚焦凝聚人心和文化落地、聚焦方向正确和高效沟通、聚焦绩效提升和职业素质。
" d% A2 g4 K1 @0 L* \8 Y! U4.引导分享公司成长:
' U4 w: {" N+ Y2 h; I; y; c- N, r当公司有什么重大的事情或者振奋人心的消息时,要引导大家分享;要求:随时随地激励下属。
8 u8 g' ^ j2 @& ?2 u$ x2 X0 O5.适当放权:7 t4 O: _) A! z
开始适度放权让下属自行完成工作,发现工作的价值与享受成果带来的喜悦,放权不宜一步到位。% k+ k3 l6 G K) p& d* J
总结制定发展计划(180天): @* F; u! j, q: |/ C
6个月过去了,是时候帮下属做一次正式的评估与发展计划,一次完整的绩效面谈一般包括下面的6个步骤:
7 G7 N5 ?* k+ R! [" {2 ^1.准备绩效面谈:
6 T. ~# y1 Y4 w- ]每个季度保证至少1~2次1个小时以上的正式绩效面谈,面谈之前做好充分的调查,谈话做到有理、有据、有法。) d) ]6 r+ v* O% D
2.明确绩效面谈内容:4 g% z5 c5 d" Z6 L+ Z# F# F% S" W
明确目的;员工自评(做了哪些事情,有哪些成果,为成果做了什么努力、哪些方面做的不足、哪些方面和其他同事有差距)。
: F% L" T3 ]. t/ u0 B/ l3.先肯定,后说不足:) n e# L1 Q) b' L* D
领导的评价包括——成果、能力、日常表现,要做到先肯定成果,再说不足,再谈不足的时候要有真实的例子做支撑(依然是反馈技巧)。8 S7 d7 k3 [) ]& C$ b5 E
4.协助下属制定目标和措施:
6 Z; L H0 f- [% U8 p. \让他做出承诺,监督检查目标的进度,协助他达成既定的目标。1 q7 p# n( S, ^
5.为下属争取发展提升的机会:- s! w6 n5 D5 T# ^& N b
多与他探讨未来的发展,至少每3-6个月给下属评估一次;8 T& O1 y6 z: D4 t, A7 N- @3 t t
6.给予下属参加培训的机会:
7 ]" m E3 d4 @: z. G. J鼓励他平时多学习,多看书,每个人制定出成长计划,分阶段去检查。
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+ @9 b+ f4 w2 S$ l5 n. _本次课程旨在帮助意愿进入HSE管理岗位的同行,学习打造一个立体HSE管理框架,在面对诸多HSE技术/要素/技能要求的面前,如何理清思路,在低头做事的同时,能够抬头看路,引领团队包括老板前行。
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课程主要内容:
; K4 b2 g0 f: o- x. g/ {$ b1.这是一个方法论
4 h2 B5 h; M" d( j' B2 N P2.三维HSE管理框架简介 3.形成自己的管理格局7 \: V8 o; Q D7 J" C0 N
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主讲老师:田春荣,资深HSE经理人,现任博世力士乐(北京)液压有限公司HSE高级经理。 , |$ a f% c& }3 H) Q9 P
报名方式:点击底部“阅读原文”进入
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