整天谈创新，但是创新需要这样的管理

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整天谈创新，但是创新需要这样的管理
( s* f4 P2 N. Z8 Y2016-07-17


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[size=1em]我们整天谈创新，但鲜见多少实际行动，我们的管理也往往不利于  促成创新。我想这个问题的症结在于所谓的“领导力”以及它所鼓吹的战略和架构。或许现在是回到踏踏实实管理的时候了，是需要  我们重新思考和审视管理的时候了。

过于泛滥的“领导力”

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管理文献的一个弊病是夸张，万事都加以夸张。其中，“领导力”的重要性更是被夸张到无以复加的地步（另两个遭此不幸的话题是“变革”和“全球化”）。我们对领导力的渴望，不啻于在荒郊野外迷路的孩子，坚信只要伟大的英雄来到，所有难题都将奇迹般地得到解决。而每每令我们失望的，恰恰是因为我们抱有这些不切实际的愿望。

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真正的领导人在意的是长久的基业；他们以身作则，带动他人，共同奋斗。所以他们不会接受高得令人咂舌的薪酬，尤其是以短期业绩为衡量指标的薪酬。从这点看，大上市公司的领导里面没有多少人能称为真正的领导人。

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那种把领导视为一种独立的个人主义英雄的做派是不利于创新的。英雄式领导人必须提出伟大的战略，以此吸引媒体和投资界的注意力，从而拉高股价。因此，我们看到的那些战略更像是戏剧中的情节：超大规模的并购、全球扩张等等。然而很多大手笔的动作根本称不上是战略。“大”本身并非战略，“全球化”也不是什么高瞻远瞩。更糟糕的是，这些大手笔的动作与创新完全是南辕北辙。因为创新需要组织里上上下下所有人都认真、投入、持续地关注细节，亦即产品、服务、市场、原材料等具体细节。员工不仅仅是执行者，他们还是战略家。为什么这么说呢？因为一个绝好的创意可以改变一个公司，甚至一个行业，而很多创意往往来自普通员工。

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例如，皮尔金顿玻璃公司（Pilkington Glass）的一位工程师想出了一种新的浮法玻璃制造工艺。他获得了高级管理层的支持，花了近10年的时间不懈地进行钻研。这种新的工艺流程最终重塑了皮尔金顿公司，也重塑了整个行业。但是翻翻战略课本，我们却发现书本上说“生产流程不是战略”。战略是一盘棋，产品为棋子，市场为棋盘。人们认为，战略是高高在上的，与等而下之的生产流程之类是不沾边的。

要创新，就要给予那些掌握具体知识的人工作上的自由。复杂的创新项目往往还需要高度灵活的团队作业。但是英雄式的领导观念强调的是集权，它把过多的光环和权力聚焦到一个人身上，从而不言而喻地剥夺了其他人的权力。约翰•科特（John Kotter）曾经跟踪哈佛大学商学院74级115名学生的发展轨迹并写了一本书，有人问他，这些人是否具有团队精神，科特回答道：“我想这么说比较合适，他们想组建团队，带领团队创造辉煌，而不是甘心做团队的一个普通成员，接受别人的领导。”这不是团队精神！想带领一个团队——不得不带领一个团队，是团队精神的对立面。

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以我的经验看来，创新型组织的领导人与英雄式领导人的做法大相径庭：他们在激励员工方面做了大量的工作，但毫不张扬。用我一个日本同事的话来说，他们是“幕后领导人”。他们致力于制度和流程的建设，以激励员工，营造团队精神，这些措施反过来也促进了创新，继而推动了组织战略的发展。

很多年前，德鲁克指出了经理人和行政管理人员的区别：行政管理人员循规蹈矩，缺乏创意和魄力。最近，有人指出领导人和经理人的区别，标准大致如此。如今，我们追捧的是“英雄”，与“仅仅是领导人”不一样的英雄。在此，我建议我们回归到“经理人”，少一点浮夸的言辞，仔细看一下创新是如何发生的。

何谓“创新”

我们搞不清创新是什么，就像我们搞不清领导力到底是什么。我们越是重视它，它就显得越是平凡。我们越想得到它，它就越是遥不可及。

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或许根源在于我们对于变革的态度。说到变革，乃是管理学上的另一矫情词语。我们喋喋不休地谈论变革，却丝毫没有意识到根本没有发生什么变革。过去30年，几乎每场关于变革的演讲，每篇关于变革的热门文章，都在大谈特谈我们生活在一个巨大变革的年代，是这样吗？并非如此。

我们周围的大多数事物都与从前毫无二致。往四周看一下，你身边的哪些东西发生了显著的变化？衣服的性质？家具？汽车？福特公司100年前就使用与现在相同的四轮内燃技术。高速路上的标志？飞机？彗星飞机自1952年就开始使用喷气式技术。桌上的手提电脑？软件可能经常变，但硬件已经数年未变了。手机？倒是经常变化。

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事实上，无论何时，世界上总有事物在发生变化，我们这个时代发生变化的是信息科技。但我们只注意到了正在变化的东西，却忽视了其他一成不变的东西。或者更确切地说，我们假装认为其他事物也在发生变化。换言之，我们把改进混淆为创新。无论是奥利奥冰激凌，还是一种新的汽车外形，无不引得大家兴奋异常，其实功能与 以前无异，方式也与从前完全相同。还有，我们错把时尚也当作创新。

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图1描绘了在行业发展过程中，产品设计所经历的几个不同阶段。众所周知，经过初期的设计爆发期，大多数行业的产品设计沉淀为一种主流设计，例如，四轮内燃发动机，或者蓝色牛仔裤。此时，创新（或者应该说发明）几乎止步，或者行业的注意力转移到如何改进流程，如何提高标准化产品的生产效率上。随后行业的改进越来越多，于是我们有了新的汽车外形，有了奥利奥冰激凌。

当然，在利基市场上，创新一直层出不穷，例如汪克尔发动机（Wankel engine）和现在的混合动力发动机。也有一些行业的创新从不止步，总是在不间断地推陈出新，例如软件业和电影业，至少在内容方面是如此。还有制药业也是一个稳步创新的行业。另外，每隔一段时间，一个颠覆性的创新会催生出一种新的主流设计，例如，皮尔金顿的浮法玻璃工艺、改变了钟表内部结构的石英技术等等。这些创新也许应该称为发明，它们的前身或许是技术改良，也或许是利基设计，但最终颠覆了整个行业的设计，使之迈入一个新的台阶。

那些采用主流设计或基本上属于主流设计的企业，或许还适合运用传统的管理方法，包括英雄式的管理。这些企业的运营就像一条流水线，从一个部门传递到下一个部门，推动这条流水线向前运转的是所谓的“最高领导人”。这种组织方式倒是确保了一种主流设计永远是主流设计，因为在这种组织里，没有人能够看清全局。大多数人被局限在一小块狭窄的领域内，而身居高位的管理者呢，又离得太远，看不清楚。于是有数十年的时间，美国的汽车公司一直固守它们的设计，从风格到工程，从制造到安装，像一堵墙一样坚不可摧。所谓的创新沉沦到加个散热片，换用镀铬材料。然后日本公司来了，带来了他们的团队精神。团队精神，这对福特和通用汽车可是一大发现哟！日本公司的到来，使得这堵墙轰然倒塌，这么说有点夸张，但至少倒了一小部分。

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复杂的创新项目，例如设计一款新的手机，组织一次奥运会，必须汇聚大量的专业人才和技术，所以必须采用团队作业的方式。与之相反，简单的创新，例如设计一个玩具或T恤，往往可以采用英雄式的领导方式。但这里的英雄式领导与前面提到的有很大的区别，那就是这些从事简单创新的发明者/创业者往往都是熟知自己领域的专业人才。问题是，我们基本上不缺少拥有新颖和简单创意的创业者，我们缺少的是能够营造一种团队氛围，带领大家实现真正复杂创新的经理人。

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创新的组织结构

向任何组织要一份组织图，你会得到一幅“组织架构图”：一层摞一层的经理，却没有产品或服务的影子，更不用说那些制造产品或提供服务的人了。真是糟糕！

如果你坚持要看一份详细的运营流程图，你会得到一副链状图，就像十分流行的价值链那样，一个步骤接着一个步骤，构成一幅线形的流程图。用这种图表描述生产线倒是非常合适，但绝不适合于新产品的开发，或者任何与创新相关的行为。链状图结构适合稳定的、成熟的流程，不适合创新行动。循规蹈矩的行政管理人员或许喜欢这种组织结构，或许一些高高在上，不问具体业务的英雄式领导人也觉得不错。

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事实上，组织架构图和链状图非常相配，可以重合在一起。如图2所示，在链状图的每个环节，都设置了一位经理人，在所有的经理人之上，即金字塔的顶端是最高领导人：每个人的经理和所有人的经理。换言之，我们把权力图重合在运营链状图上，就得到了组织架构图。

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最高领导人的职责是掌控全局，提出战略，把所有部门都凝聚在一起，正因为这项不可能的任务，所以我们才呼唤英雄式的领导人。问题是，领导人一般都是凡人，或许实质上只有行政管理人员之才，但由于相信自己是人中俊杰，反而添了刚愎自用之疾。十有八九，他们也只有在组织架构图里才能够显得比别人高超。换个说法，组织架构图挂在那儿不是给人看的，组织架构图应该由千千万万个小的细节组成。而英雄式领导人由于远离细节，往往变为戏剧性领导人，充满喧嚣与骚动，底下的所有人呢，都在等待惊天动地的事情发生，不用说，他们肯定会失望。创新不是这么来的。

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实际上，我们知道创新的摇篮是什么，不是链状图，而是网状图：一个随意的、自由流动的、便于大家交流的网络。在复杂的创新活动中，这种网状结构非常有助于员工讨论和解决工作中遇到的疑难问题。我们认识到这一点，但我们心里也认可组织架构图。问题是，网状图和链状图不相匹配，二者无法重合在一起。

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重新定位管理

看看图3的网状结构图。管理从哪里入手？我们把管理放在何处？请认真想一想。

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把管理放在顶部，使之与网络内众多的活动相分离，无疑是愚蠢的。把管理放在网络的正中也不算明智，因为这样一来，内部的沟通都趋向同一个中心点，妨碍了信息和创意的自由交流。答案很明显，而且只有一个：管理应该无处不在。确切地讲，管理应该走出办公室，从高层的豪华套间办公室下来，到员工中间，到工作现场，到顾客那里去，到一切与组织相关的活动中去。不管从实际的角度还是从比喻的角度来讲，管理必须四处走动，以求促进合作，激励员工。如果管理做不到无处不在，则势必难有所为。

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这个答案还包含另外一层意思，稍欠明显，但同样重要：管理还应该是每个人的管理，每位员工都应该参与其中。因为不同的职位负担不同的职责，所以大家必须互相交流共享创新流程中的点点滴滴，才能有所进步。任何员工，不管是科研人员，计划人员，还是销售人员，只要是召集了某件事情，发起了某项工作，就暂时成 为事实上的管理者。这是不是说已经不再需要传统意义上的管理者了呢？绝对不是的。我们照样需要管理者，但必须用非传统的方式来进行管理。

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对管理角色认识的改变，从IBM的两件轶事中可见一斑。几年前，《财富》杂志写道：“4年间，郭士纳让IBM的市值增加了400亿美元。”真了不起，他一个人为IBM增添了400亿美元的市值！

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最近，加里•哈默著文探讨了IBM如何走进电子商务，如何使得IBM在数年内市值大增。整篇文章中几乎没有提到郭士纳的名字，只有一个地方附带地提了一下，但也称得上恰如其分，毫无夸张成分。文中写道，郭士纳一听电子商务的提议，马上表示非常赞赏，十分支持。换言之，在这件事情上，他体现了优秀的管理能力，或者应该说他表现出了良好的判断能力，而不是一件什么英雄式领导的事例。当然，他可能在公司里营造了一个鼓励创新的氛围，为员工的创新举动提供了一个必要的前提。但是这也称不上什么英雄，更不是什么传奇，只是称职的管理者应该做到的事情而已。

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除此之外，IBM的电子商务最初是由两位普通员工推进和领导的，一位是一个醉心于技术的程序员，另一位是一个助理经理。先是这位程序员有了一个初步的创意，花了很大力气向周围的人游说他的想法。之后这位助理经理接手了此事，在几乎没有任何资源的情况下，组织了一个团队，虽然松散，但最终做成了这件事情。

很显然，这是一个典型的“臭鼬工厂”故事，靠的不是自上而下下达指令，而是组建一个网络，虽然随便自由，但是充满活力，非常高效。这样的故事我们听说过很多次了，那为什么我们还要坚持向网状团队下达层层指令，就像给它蒙上一条令人扫兴的湿毯子，还是重金属材料的？

向管理注入活力

图4和图5分别是两个管理模式，第一个是“战略模式”，我们称之为“驱策链”，第二个是“赋能模式”，称为“学习环”。这两个模式无甚高下之分，但是，如果你希望员工爱岗敬业、创意勃发，那么不妨好好研究一下这两个模式的差别。

“战略模式”是线性的：链条从上到下分别是战略、组织和执行，其中执行分解为一系列行动。在这个模式中，领导人做决策，其他人遵照决策行动。注意这个模式的前提：领导人是“公司”，其他人是“人力资源”；领导人是一位独行侠，最终为所有事情负责；领导意味着做伟大的决策、制定宏伟的战略、进行大手笔的交易；领导与执行是完全分开的两个步骤。在某些情况下，这种模式不失为一种好方法，例如，就像我有一次在电视上看到的，成千上万个工人头顶石头，用最原始的方法建造大坝。但这绝不是推动创新的方法，也不是打胜仗的方法。例如，在斯莫特和拉格尔斯合著的文章《从五角大楼学习六个商业教训》中写道，越南战争初期的美国国防部长罗伯特•麦克纳马拉（Robert McNamara）曾说：“首先，必须确定我们的外交政策，并依据外交政策制定军事战略，然后建立军队来执行军事战略。”

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“赋能模式”则用完全不同的方式来描述管理的角色。管理不是高高在上、发号施令；管理环绕着整个流程，激励它，协助它，并且管理者亲身示范起带头作用，激发员工的积极性，营造浓厚的创意氛围。与复杂的创新项目相同，这个模式里没有哪一个环节是起始点和驱动点，因为所有的环节都是环环相套。自组织是关键的一环，但它离不开经验的帮助，经过不断地总结经验，最终会演变为远见。至此，战略浮出水面。自组织带来行动，行动又带来对自组织的反思，而反思又启发了新的远见，如此轮回往返，生生不息，不断前进。

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“照料”一词比“纠正”更能贴切地道出此种管理方式的性质，换言之，它的原则是持续、细心的关注，而不是突如其来的、断断续续的干预。它的宗旨是激励员工，而不是授予员工权力，因为它尊重员工，员工自己知道应该干什么，需要寻求什么支援，他们不需要得到什么授权。

我们不需要英雄式领导，复杂的创新项目更不需要此种领导方式。仅仅做好管理，促进创新就足够了。

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