精益思维：别被浪费“坑”了

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精益思维：别被浪费“坑”了
2016-07-06
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大多数企业正在受到浪费严重的生产体系的扼杀。他们说，尽管已在材料、机器人、生物技术和电子计算机等领域发生了一系列重大革命，但公司利润依旧表现平平。他们找到的解决办法是：从原材料到客户的各个环节中，全面促进特定产品的价值流动，他们将此办法称为“精益思维”，要采取五个步骤才能达到目标：
% _+ P/ s% _: c●  确认在什么地方创造客户价值。

●  明确整个过程中的每一个步骤，从设计到生产到最终送货。

●  保证产品在每个步骤中的顺畅流动，从而消灭浪费。

●  只为客户订货而生产。

●  力求完美，使每个行动都是为了改进企业状况。

近年来，出版界最惊人的成功范例之一，便是《改变世界的机器》一书的出版，这部著作是1990年对制造工艺的研究，一经出版，便备受密切关注。这本书由麻省理工学院资助，突出阐述了美国及欧洲汽车制造厂商与其日本竞争对手之间在质量和生产力方面的差距。尽管书名令人误会、语言干涩、题材枯燥，可还是莫名其妙地卖掉了近40万本，并被译成11种文字。

现在，该书的两位作者，咨询专家詹姆斯•沃马克和威尔士加的夫大学管理学教授丹尼尔•琼斯，又合作出了一本新书作为上一部著作的续集，书名为《精益思维：消除浪费，创造财富》西蒙书屋出版社(simon＆schuster)出版，定价25美元。精益生产最初是在日本的丰田公司发展起来的，该书采纳这一概念并将之应用于公司管理的其他职能上，例如研究与开发和分配。该书还探讨了不同行业——包括医疗保健和航空公司——如何通过削减它们日常工作中的浪费而赢利。这部新书提供的远见卓识，似应促使所有的公司经理重新考虑他们现在对公司应该如何运作所抱的观念。

作者指出，经理们——只有极少数的例外——过于关注现存的组织结构，充满了关于“客户需求什么”的过时观念。结果呢，企业生产出来的产品鲜有真正的价值，造成巨大的浪费。例如，做一只铝罐、给它灌满苏打水、再送到客户手中这么一件事，现在需要8家公司参与不同的生产环节、耗时319天才能完成。据沃马克和琼斯估计，只有三个小时创造了价值，其余的时间均被浪费了：铝罐放在库房里等待灌装，尔后在运输途中落满灰尘。

如果重新思考一下为客户创造价值的生产流程，你会发现生产力可以成倍地增加，而成本定会大幅度降低。例如，普拉特-惠特尼公司在康涅狄克州的飞机发动机制造厂，厂方以前对生产工期的安排，一直是围绕着让其巨型机器尽可能不停运转这一需求。结果形成了工作障碍、产品大规模积压、仓储开支巨大。该公司后来转向了以具体产品为目标、定时交付的管理体系，结果，制造时间削减了三分之二，存货减少了70％。

作者提出了增加产出、减少浪费的五个步骤（文章开篇的五个步骤），但他们强调说，精益并非立竿见影的万能药方。他们提醒经理们说，要准备拿出5年的时间进行艰苦的工作——其中免不了将有许多失误。仅仅看一遍这本措词刻板的书就可能会使许多读者精疲力竭。然而，正如两位作者沃马克和琼斯在书中所指出，公司必须查出并消除浪费，其他别无选择。

此外，琼斯还在在书中写到的许多公司实际上都经历过这些不同的改革运动——全面质量管理、企业结构重建等等——可它们都没奏效。

沃马克认为：对许许多多的经理来讲，结构重建只是短期内裁减人员的遁词。他们会说，“这个过程要求你走跳板。再见了，伙计，跳吧。”从人的角度而言，结构重建完全是个灾难。你的确减少了工资和福利开支，结果是得到了一支完全没有动力的职工队伍，他们会说：“告诉我你想让我干什么，那我就干什么。不过我只干这么多。”

就其本身而言，结构重建在道理上完全能讲得通：管理阶层的精力，应该用于关注生产过程，而不是组织结构和行政职能。在《精益思维》一书中，我们只不过根据这一点得出了其逻辑结论而已：你所需要做的就是关注产品本身，然后，将所有的生产过程与产品联系起来。

文章来源：作者：ALEX TAYLOR

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